«Интуиция — главное для топ-менеджера»

Почетный президент ЗАО «Оболонь» Александр Слободян уверен, что интуиция топ-менеджера эффективнее маркетинговых исследований

Александр Слободян

Журналистский опыт общения с топ-менеджерами свидетельствует, что случаются среди них и «зиц-председатели». Паря в высоких сферах и делегируя полномочия управленцам низшего звена, они понемногу теряют представление о реальном состоянии дел на своей фирме, а также на соответствующих рынках. Почти никто не признает ошибок, а это необходимо, чтобы разобраться в их причинах и отыскать правильное решение.

Тем интереснее оказалось интервью с почетным президентом ЗАО «Оболонь», народным депутатом Александром Слободяном, которое он дал «Контрактам» после долгой паузы в общении с прессой, вызванной известными политическими конкурентными и судебными баталиями.

— Я — реальный руководитель. Как-то наш аналитик признал, что я лучше, чем он и чем отдел реализации, анализирую статистику продажи. С технологом я могу обсуждать составные коктейля или условия улучшения ферментации пива. Думаю, только тот руководитель чего-то стоит, который владеет информацией не хуже узкопрофильного специалиста на своем предприятии. Тот, кто делегирует часть полномочий, но держит в поле внимания все звено. При всем уважении к подчиненным скажу, что все векторы напряжения все равно сходятся на мне. Знаю предприятие не по отчетам. 40% рабочего времени — а это два-три ненормированных дня в неделю — я полностью отдаю узловым проблемам, ищу решение параллельно со специалистами.

(Отмечу, что сессионные недели не мешают этому: у меня четкий план приоритетных действий и жесткий тайм-менеджмент.) Что это дает? Первое: подчиненные знают, что с них спросят профессионально. Второе: принимаем решение быстро — в процессе обсуждения. Третье: уменьшаем профессиональную деформацию.

— Что такое профессиональная деформация?

— Объясню на примере. Наш технолог разработал авторскую рецептуру нового слабоалкогольного напитка специально для экспорта в Россию. Дегустатор подтвердил, что вкус — супер. Маркетинговый отдел не нашел оснований для возражения. А российскому потребителю напиток не понравился. Два таких продукта мы сняли с производства. Потребитель — не технолог и не дегустатор. Он стал настолько прихотливым и непрогнозированным, что предсказать его симпатии по стандартным моделям уже невозможно.

— Звучит грустно, но у вас, наверное, есть какая-то маркетинговая стратегия?

— Стратегия пробных партий. Зачем тратить средства на исследование, если реальную ситуацию все равно покажет только потребитель у прилавка? Пока конкуренты будут собирать анкеты, мы на прилавках выясним перспективы нового продукта.

Мы в состоянии экспериментировать и предлагать в год четыре и больше новых напитков и торговых марок. Какой жилец, какой нежилец — покажет покупатель. Сняли неудачника с производства — и пошли дальше.

— Не доверяете исследованиям?

— Не доверяю. Исследования по внедрению «Нестримної Мері» пророчили бешеный успех. А данные продажи и опроса покупателей показали, что марка совершенно неудачная — от состава до стиля. А маркетинговая компания либо подтянет результат исследования «как желательно заказчику», либо выдаст что-то такое, что нельзя экстраполировать на регионы или вообще брать за основу расчетов.

— На что же полагаетесь, принимая ключевые решения?

— Только на собственную интуицию. Да, рекомендации специалистов на ключевых постах всегда учитываю, но все успехи «Оболони» — результат интуитивных решений. Не было на кого оглядываться. Как можно спрашивать о том, о чем покупатели не имеют представления, чего нет на рынке? «Живчик» появился как отечественный ответ на агрессию «Кока-колы» и «Пепси». Отследил, что Запад «повелся» на сокосодержащие напитки на эхинацее и почувствовал, что в Украине напиток с таким экстрактом пойдет «на ура». И рецептура, и название придуманы мной.

Назвал так, потому что на Хмельнитчине, откуда я родом, «живчиком» называли быстрого и сообразительного парня. В то же время боялся, что такое название торговой марки в нескольких регионах вызовет противоположный эффект, ведь «живчик» по-украински — еще и сперматозоид. Практика показала, что даже в сексуальном контексте название воспринимают с юмором.

— Так что лучше, копировать известные в мире продукты или разрабатывать свои?

— Это должно быть в разумной пропорции. Когда-то нужно было чем-то выделиться на фоне Жигулевского пива, которое продавалось от Архангельска до Кушки и от Черновцов до Магадана. Проанализировав предложения известных в мире компаний, я понял, что мы должны создать новую торговую марку и подмарки по принципу голландских марок: светлое, темное, лагер, премиум. Это сработало.

Я изучаю действия конкурентов — «Кока-Колы Бевериджиз-Украина» и пивных гигантов — ННВ, «Сан-Интербрю» и понимаю, что копировать их рекламную стратегию — порочная практика. Мы не превзойдем их количеством показов рекламы в прайм-тайм. А они ждут, что мы либо втянемся в «гонку рекламных вооружений», либо сдадим позиции. Есть другой путь — сделать потребителю предложение, от которого он не сможет отказаться независимо от количества роликов на телевидении, а тем более от политических раскладов. Над этим, собственно, и работаем даже в таком устоявшемся сегменте, как пиво. Последние новинки — бир-миксы со вкусом вишни и лимона в банке.

У меня есть хороший пример сочетания копирования и новаторства. Во время посещения Мюнхена в 1993 году меня угостили коктейлем из джина и индийского тоника. Меня осенило: почему бы не продавать похожие коктейли готовыми? Акцизный предел пролегал через напитки с 8,5 градуса, решил поэкспериментировать с пропорцией 8 градусов. Никакой рекламной кампании не было из-за отсутствия средств. Коллеги вынесли приговор: «В Украине, где любят пиво и водку, выходить на рынок с чуждым народу слабым питьем может только полоумный».

Я сам заглядывал в магазин по соседству с заводом на улице Малиновского — отслеживал, как выглядят бутылки на фоне других и наблюдал, как их покупают. Через два месяца зашел и сердце упало: пусто. Продавцы объяснили — все, даже с витрины положили в холодильники, мол, на оболонскую новинку безумный спрос в охлажденном виде — разметают. Днем — молодежь, девчонки. Тогда я понял, что выиграл. Целый рынок.

— Но сегодня вы его частично потеряли. Разве нет?

— С одной стороны, грех жаловаться — объемы продаж наших слабоалкогольных напитков росли ежегодно, и в абсолютных цифрах мы ничего не потеряли. В прошлом году наша доля рынка была 57%.

Впрочем, признаюсь, не радует тот факт, что рынок растет, а его новые куски отгрызают конкуренты. Увидев в слабоалкоголке эльдорадо, сюда кинулись и алкогольщики, и соковики, и безалкогольщики. Налицо затоваривание: продавцы не знают, как на полках это выставить, а у покупателя глаза разбегаются. И я понимаю, что дальше толкаться со всеми неперспективно. Единственное преимущество у нас — объемы производства и чуть ли не самая низкая в стране себестоимость.

— Не боитесь, что «Оболонь» может постичь судьба колосса на глиняных ногах?

— На «Сармат» намекаете? Не боимся. Хотя проблем хватает. Все годы прирост объемов производства превышал 25%, а в 2002-м не достиг и 10%. Раньше такой год я считал бы пропащим. Атака сарматовцев показала узкие места в нашей компании. «Боевые действия» отвлекли и время, и ресурсы. Досаждают коварные действия конкурентов. Например, пару месяцев назад в Западной Украине распространялись такие слухи: «Оболонь» использует радиоактивную воду».

А мы не берем воду даже из Днепра, как это делают некоторые комбинаты ниже Киева, — только из глубоких скважин. В Красилове на Хмельнитчине (там наше дочернее предприятие) вода вообще целебная — обогащенная кремнием. Но ведь негатив крепко осаживается в мозгах независимо от его правдивости.

Беседовала Марина ГРИШАНОВА