Цензор для босса

Чтобы разрешить внутрикорпоративные конфликты и проблемы, наиболее продвинутые украинские компании без стеснения выносят сор из избы. С тем, чтобы этот сор разгребали консультанты. Те же, в свою очередь, все чаще предлагают заказчику для начала оценить соответствие сотрудников и, прежде всего, топ-менеджеров занимаемым должностям (в конце концов, рыба гниет с головы). Именно эта процедура и называется VIP-ассессмент. Как именно работают ассессоры и что получается у них в результате и попытались разобраться "Контракты".

Специалисты растолковывают понятие "ассессмент" следующим образом: это стандартизированная комплексная оценка поведения руководителей и рядовых сотрудников, эффективности их взаимодействия и соответствия поведения коллектива нормам корпоративной культуры. Говоря проще, ассессмент позволяет с наибольшей точностью выяснить соотвествие данного специалиста занимаемой должности.

Конечно, если речь идет о рядовых сотрудниках, решить этот вопрос может и руководитель. Иное дело - оценка самого топ-менеджера.

Окружение зачастую не в состоянии дать ему адекватную оценку. Хотя бы потому, что попросту не способно учесть всю сложность ситуации, в которой работает босс. Да и не все заинтересованы в правдивых и открытых взаимоотношениях. Скажем, не каждый отважится напрямую раскритиковать собственного начальника. От партнеров и инвесторов тоже помощи не жди - вряд ли они согласятся упускать выгоду, которую получают из-за ваших проколов. У соратников могут быть свои мотивы и соображения скрывать правду. И все они не могут удержаться от манипуляций.

Вот тут-то и приходит на помощь внешний консультант, с помощью которого топ-менеджер получает так называемый профиль успеха - документ, в котором описываются задачи, стоящие перед первым лицом данной конкретной компании, и те компетенции (деловые и личностные качества, навыки, способности, мотивы), которые ему необходимы для достижения поставленных целей.

VIP-ассессмент при любой погоде

Как правило, в ассессменте топ-менеджеры наиболее остро нуждаются в так называемые переходные периоды для компании. Скажем, бизнес существенно расширился и руководителю предстоит освоить модель более дистанцированного управления. Или, скажем, "примерить" стиль и модели управления, используемые ранее, к новым условиям работы.

Другая "стандартная" причина обращения за помощью к ассессорам - обновление команды. Для того, чтобы сориентироваться, какой тип сотрудников необходим компании на данном этапе, нужно начинать с тестирования самого себя. Ибо в новую управленческую команду лучше подыскивать людей, способных компенсировать слабые стороны первого лица и усилить сильные.

Впрочем, некоторые наиболее азартные топ-менеджеры проходят тестирование и без особо видимой причины. Руководители постоянно сравнивают бизнес-показатели своей и аналогичных организаций. Точно так же им интересно сравнить самого себя с топ-менеджерами такого же уровня. В этом помогает ассессмент, поскольку дает возможность сопоставить собственные результаты с итогами оценки других руководителей.

Топ-менеджер в профиль

Существуют разные методики оценки руководителей. Однако в любом случае консультант сперва формулирует так называемый профиль должности или "профиль успеха" - эталон идеального руководителя для данной организации. С ним-то и будут сравниваться результаты, полученные при оценке личных качеств конкретного работника. Как правило, "профиль успеха" топ-менеджера включает несколько качеств. Первое - умение мыслить стратегически и целостно смотреть на бизнес, умение выявлять глобальные тенденции и генерировать масштабные идеи. При этом вовсе не обязательно, что топ-менеджер должен это делать сам. Генерировать идеи могут и подчиненные, но целостное видение ситуации и понимание, какая из идей перспективнее и должна быть реализована - это одно из обязательных качеств. Способность мотивировать достижения - второе неотъемлемое качество.

Первые лица компании обязаны быть максимально ориентированы на достижение цели, им должно быть не скучно работать на результат, даже если он сильно отсрочен во времени. Умение влиять - третья важная составляющая успешного руководителя. Это значит не просто быть влиятельным человеком, обладать харизмой; это умение выстраивать отношения и с партнерами, и с подчиненными, умение влиять через процедуры и регламенты. Поскольку первое лицо фирмы лишено возможности общаться с каждым сотрудником организации, последнее чрезвычайно необходимо. Зрелость - то самое умение сопоставить свой потенциал с масштабом задач.

Заранее невозможно сказать, какие из компетенций окажутся наиболее значимыми для данного руководителя в конкретной ситуации. Уточняя свое представление, консультанты всегда спрашивают о целях организации и о том, насколько ее ресурсы соответствуют достижению этих целей.

Играть или тестироваться - лучше и то, и другое

Самым простым и дешевым способом выяснить "кто есть кто" является анкетирование. "Английская методика, по которой мы работаем уже три года, хорошо себя зарекомендовала. Она позволяет оценить основные поведенческие аспекты человека, составить "профиль личности", сравнить его с "профилем должности". Человек заполняет анкету в течение 15 минут, при этом он не отвечает на вопросы, а выбирает слова, то есть лишен возможности давать какие-либо социально-положительные ответы. Обработка информации заключается во внесении полученных данных в компьютер и распечатки готовой оценки. Затем консультант, знакомясь с результатами, продумывает рекомендации. Таким образом, за неделю мы проводим оценку около ста человек", - говорит Валерия Кирпичникова, директор "M. i. p. Ukraine".

Однако такой метод хорош для оценки всего персонала в больших компаниях, но не всегда помогает адекватно оценить способности и бизнес-возможности самого руководителя. Для VIP-ассессмента оценка персонала - только первый этап. "Нельзя оценивать руководство, не оценивая компанию, - считает Эллина Шнурко-Табакова, издатель ООО "Софт-пресс", - то, что легко сделать в коллективе из пяти человек, труднее в организации, в которой пятьдесят, а тем более сто двадцать работников. С ростом компании меняются методы управления, поэтому проведение оценки всех сотрудников необходимо для формирования "лица компании". При большом количестве подчиненных важно понять, насколько правильно работают руководители как команда, находят подход к каждому сотруднику - все эти вещи нужно проговаривать вслух".

Далее следует оценка психологической совместимости руководителя и его команды. "Самой распространенной проблемой является несоответствие личности руководителя общему характеру команды, которой он управляет, - продолжает Валерия Кирпичникова, - лидер может быть слишком жестким и требовательным, что часто становится причиной неэффективной работы подчиненных. Мы встречали команды топ-менеджеров с уровнем общего стресса до 95% - все они были разочарованы в работе. Мы надеемся, что полученная картина помогла убедить руководство что-то изменить в своих методах управления.

Иногда при оценке команды высших менеджеров оказывалось, что лидер абсолютно соответствовал идеальному образу команды и не понимал, почему команда не воспринимает его стиль руководства, а вот сама команда была не идеальна и не понимала, почему босс проводит столь жесткую политику руководства". Однако и после этого делать окончательные выводы еще рановато, поскольку полученные результаты будут характеризовать лишь психологические качества человека без учета его профессиональных навыков. Вообще же, судя по рассказам консультантов, оценка руководителя - вещь весьма тонкая.

Рассказывает Тамара Скуратовская, тренер-консультант "Nordic Training International": "При проведении ассессмента руководителя нас интересуют три среза: результаты работы компании, личные качества и профессионализм. При этом необходимо заранее определить цели проведения оценки, чтобы не делать ненужных исследований. Поскольку ассессмент требует значительных затрат ресурсов, как со стороны клиента, так и со стороны консультанта, а также влияет на эмоциональный настрой в компании. Ведь любая оценка всегда влечет за собой стрессовую ситуацию. Исходя из поставленных целей мы применяем определенный способ оценки.

Анкетирование в данном случае - наименее эффективный метод: мы узнаем не какими люди есть, а какими они хотят быть, ведь распознать правильный ответ в анкете довольно легко. Что делать в таком случае? - Для проведения оценки по конкретной категории, например, "результаты" составляется таблица. Мы разбиваем результативный компонент на части: где, к примеру, руководитель влияет полностью, где вместе с кем-то, где косвенно. Все эти критерии расставляем в порядке приоритетности. А потом по каждому из них выставляем оценки, выраженные в процентах (за 100% принимается желаемый результат) в зависимости от того, насколько руководителю удалось этого результата достичь. Умножив полученную оценку на номер в таблице и разделив на общее количество критериев, мы выводим коэффициент для каждого руководителя.

Принимаем определенные числа за оптимальные и максимальные и соотносим с ними полученные результаты. В зависимости от полученного соотношения делаем вывод о том, перспективен ли данный топ-менеджер. Либо он достиг "порога компетентности" и дальше продвигать его по службе нецелесообразно.

Для оценки по категории "личные качества" применяется метод "360 градусов", когда руководитель оценивается со всех сторон: подчиненными, коллегами, руководителем и самим собой. Каждый заполняет анонимную анкету, определяя в ней степень наличия у человека определенных качеств (инициативность, стратегическое мышление, готовность к риску и т. д.). Проанализировав имеющиеся ответы, мы получаем многогранную и достаточно объективную оценку личности. Однако такой способ является крайне дискомфортным для самого руководителя, особенно при оценке со стороны подчиненных. Поэтому особенно важна мотивационная часть - необходимо объяснить сотрудникам процедуру проведения оценки и для чего будут использованы ее результаты, чтобы люди могли чувствовать себя нормально.

Оценка профессионализма обычно требуется при приеме на должность внешнего кандидата. В этом случае проводятся так называемые "кейсы" - ситуации, приближенные к реальным, с несколькими возможными вариантами разрешения. Задача кандидата - разобрать ситуацию, определить перспективы ее развития, рассмотреть позицию всех сторон и принять ориентированное на результат решение".

Безусловно, результаты проведенных исследований личности руководителя не всегда лицеприятны. "Недавно нам приходилось оценивать троих руководителей групп продаж. Результаты показали, что двое из них являются перспективными менеджерами и их можно продвигать по службе, а один - очень хороший продавец, но не руководитель. Что делать в таком случае, ведь если человека понизить, он, скорей всего, уйдет? - Я могу очень корректно поговорить с этим человеком, разработать для него систему навыков, необходимых для данной должности, объяснить, что нужно изменить и где почерпнуть необходимые знания. Затем на протяжении полугода мы наблюдаем, справляется ли человек с поставленными задачами, если да - рекомендуем оставить его на нынешних позициях", - продолжает Тамара Скуратовская.

Правда, не все подходы к решению найденных у руководителя недостатков столь категоричны: дотянул до идеала - работай дальше, нет - уходи. Альтернативный подход предполагает обратное: успеху способствует дальнейшее и более тщательное развитие существующих сильных сторон топ-менеджера, благодаря которым он сумел достичь занимаемого положения. В конце концов, руководитель находится в привилегированном положении - ему не обязательно делать все самому. То, что не получается, можно перепоручить и подчиненному. Главное, точно знать свое "слабое звено".

Анастасия ИВАНОВА,
рисунок Игоря ЛУКЬЯНЧЕНКО