Секрет фірми

Полтавський boy

Віра ТКАЧЕНКО, Фото Світлани СКРЯБІНОЇ

Навчившись продавати зарплатні картки в Полтаві, Роман Іваненко почав торгувати своїми ідеями і став гендиректором Євро Лізингу

В інтерв’ю Контрактам Роман Іваненко, генеральний директор компанії «Євро Лізинг», розповів про те, що:
1) завдяки йому в Полтаві за чашку чаю у кафе можна розрахуватися карткою
2) покупцеві слід пропонувати вирішення проблеми, а не товар
3) якщо твої ідеї не подобаються начальству, його слід поміняти
4) бере на роботу розумних молодих людей, але без досвіду роботи

Свою кар’єру ви починали зовсім не в автомобільній компанії, а в ПриватБанку. Як ви туди потрапили?

— Коли я був студентом четвертого курсу Полтавського університету споживчої кооперації, мені дуже хотілося працювати. Тоді, у 1996-1997 роках, в Україні на ринку цінних паперів спостерігався бум, з’явилося багато трейдерів. І я марив торгівлею цінними паперами.

Звідки взялася така пристрасть?

— Мабуть, через любов до чисел. Аналіз цінних паперів безпосередньо пов’язаний з математикою і статистикою — дисциплінами, які я дуже люблю. Статистику вважаю найправильнішою наукою, оскільки вона дозволяє прагматично застосовувати ті речі, яких навчає математика. Я досі люблю множити в голові чотиризначні числа, і фінансовий директор компанії зі мною ніколи не сперечається, тому що я рахую швидше за нього.

Практично всю інформацію про український фондовий ринок я черпав з газети «Бизнес». У той час вона мала напівстудентський вигляд, тільки перейшла від масового друку оголошень про продаж квартир, машин і всього іншого до обговорення питань, пов’язаних з теорією функціонування фондового та інших фінансових ринків. І дві або три шпальти в кожному номері були присвячені статтям про ситуацію з цінними паперами у світі та Україні. Я читав їх, мені стало дуже цікаво. Найбільше мене приваблював технічний і фундаментальний аналіз цінних паперів.

Хотілося знати теорію чи використовувати ці знання, щоб заробляти?

— Ви сміятиметеся, але тоді я особливо не думав про заробіток. Так, гроші були важливими, оскільки вже у 20 років у мене народилася перша дитина, але все ж таки переважало бажання розібратися в темі.

— Про фінанси зі мною краще не сперечатися, тому що я люблю множити в голові чотиризначні числа

Я надіслав поштою своє резюме до семи банків Полтави, де тоді мешкав, із пропозицією взяти мене на посаду трейдера цінних паперів. Це в Полтаві! Тоді не в усіх київських офісах банків була така позиція. Звідки їй взятися в місцевих філіях, я, власне, навіть і не думав.

А звідки ви дізналися про існування такої посади?

— Я був допитливим хлопцем. У мене вдома досі лежать стоси книг з аналізу цінних паперів, які я виписував через інтернет-магазини і діставав усілякими способами. Хоча я виріс зовсім не на книжках з менеджменту, а на науковій фантастиці. Мій улюблений автор — Роберт Хайнлайн. Наукові фантасти, напевно, найрозумніші люди у світі, бо дуже правильно описують найближче майбутнє, змушують людей мислити нестандартно, поза межами.

Пам’ятаю, також писав електронною поштою Еріку Найману, який першим в Україні написав книжку з технічного аналізу цінних паперів. І навіть отримав відповідь. Найману я ставив запитання, бо для мене він був людиною-практиком, що безпосередньо працювала у сфері, про яку я писав дипломні роботи, гуру.

Завдяки своєму захопленню фондовим ринком вивчив англійську — мені хотілося читати сайт Нью-Йоркської фондової біржі.

І хто із семи банків відгукнувся?

— Укрексімбанк, Аваль і ПриватБанк. Але перші два відреагували якось мляво. А ось із Привату надійшло запрошення на співбесіду, яку проводив заступник директора полтавської філії В’ячеслав Павлій, чудова людина. У моєму житті була низка знакових особистостей, які сформували мене як людину і менеджера. Павлій виявився однією з них. І ось я став першим у Полтаві, кого взяли на роботу в найпрестижніше місце без блату. Коли я про це комусь казав, мені, до того ж студенту 4-го курсу стаціонару, не вірили, бо тоді потрапити в банк можна було тільки за протекцією.

Як же вам вдалося влаштуватися без зв’язків?

— А я до резюме, які розіслав по банках, прикріпив свою фотографію. Я чомусь тоді вирішив, що мені потрібно зробити саме так, що так я виглядатиму нестандартно. Їх це зачепило, адже так ніхто до них ще не намагався потрапити на роботу. В’ячеслав Павлій досі пам’ятає це резюме і все, що я в ньому написав. І на співбесіду тоді запросив, тому що йому цікаво було подивитися на людину, яка надіслала таке резюме й хотіла торгувати цінними паперами. Відтоді я намагаюся все робити нестандартно, щоб залишати в людей якісь враження.

Чітко пам’ятаю, як уперше сидів у приймальні директора філії. Там добре пахло дорогою туалетною водою, стояли пальми, чорні гарні меблі. Тоді, у 1997 році, парфуми за $50 були недозволенною розкішшю. По офісу ходили чоловіки в білих сорочках і краватках, костюмах, у той час як більшість людей виживали завдяки вирощеним на власному городі картоплі й капусті. Для мене це було навдивовижу. Як людина, яка до цього вела досить аскетичний спосіб життя, побачивши таку обстановку, я подумав: «Ого, я теж так хочу».

І спеціально для вас у полтавській філії ПриватБанку ввели посаду трейдера цінних паперів?

— Мені пояснили, що такої позиції в регіональних філіях не буває. Тому, якщо хочу працювати, маю погодитися на іншу посаду. Я подумав, що мені важливіше почати працювати, а потім розберуся. Я взагалі живу за принципом «спочатку в бійку, а там розберемося». І досі мені вдавалося правильно розбиратися в ситуаціях. Отже, призначили мене економістом-касиром у філію ПриватБанку, а вже через два місяці я відкривав відділення банку на Полтавському пивзаводі. Був там усім одразу: і начальником відділення, і економістом, і касиром.

Пивзавод був найулюбленішим та ідеальним місцем роботи. Там я дізнався, що таке солод і сусло, як вариться пиво, і став його пити, подружився з головним бухгалтером цього підприємства Людмилою Миколаївною — жінкою ще радянського загартування. У той час завод обслуговувався в банку «Україна», але після мого приходу ми поступово перевели його обслуговування у ПриватБанк. Почали з прийому виручки, потім запустили зарплатний картковий проект, стали кредитувати і зрештою перевели на повне обслуговування. Це було дуже цікаво, тому що там я дізнався все про роботу банку.

Через кілька місяців мене як фахівця, який себе добре зарекомендував, забрали назад до центральної філії займатися перспективним тоді проектом із випуску пластикових карток. У той час на всю Полтаву було лише кілька десятків карток Visa Classiс. А плани були грандіозними: зарплатні проекти, встановлення платіжних терміналів по всіх торгово-сервісних підприємствах.

І від свого бажання торгувати цінними паперами ви все більше віддалялися?

— Не зовсім. Диплом я все ж таки написав на тему: «Використання технічного і фундаментального аналізу цінних паперів на прикладі портфеля цінних паперів ПриватБанку». Дані отримував у центральному офісі, збирав їх по крупицях. І мені легко було захищати диплом, бо його зміст ніхто з викладачів не міг зрозуміти досконально, мені поставили для ввічливості лише три запитання і відпустили. Адже ніхто з викладачів не замовляв книжок по інтернету, не нишпорив по сайтах, не писав Найману.

Але, вочевидь, на цьому я й зупинився у своєму захопленні, хоча й досі пам’ятаю всі фігури технічного аналізу, можу зробити аналіз ризиковості портфеля.

Складність роботи у картковому бізнесі полягала в тому, що тоді директори підприємств більше орієнтувалися на неформальні зв’язки в бізнесі, цінували чинник знайомства і меншою мірою думали про раціональні речі.

Як же ви з ними знаходили спільну мову?

— 1998-1999 роки — золотий час, бо часто доводилося домовлятися. Завдяки роботі в бізнесі з продажу платіжних карток точно можу сказати: я став продавцем. У той час це було все одно що продавати тарганів, які танцюють, — вони нікому не були потрібні. І тоді я зрозумів, що продавати мені цікавіше, ніж бути аналітиком.

Розвивати картковий проект у Полтаві, місті з населенням 300 тис. осіб, доручили п’ятьом працівникам. І ми, як піонери, цим займалися. Робили це добре й правильно, оскільки дотепер близько 60% карткового ринку Полтави належить ПриватБанку. Я по крупицях складав для кожного з керівників полтавських підприємств пропозиції, думав, чим переконати, прописував причини, з яких їм був потрібен картковий проект. І досі навчаю всіх продавати інтелектуально, адже люди завжди купують те, що їм потрібно, тому варто дізнатися, чого вони потребують, і пропонувати вирішення їхніх проблем, при цьому найменше думати про те, що ти продаєш.

За рік роботи в цьому проекті нам вдалося встановити 150 платіжних терміналів! Тобто ми встановлювали їх ще до того, як у людей з’явилися картки, — працювали на перспективу. Відсоток насиченості картками і терміналами на душу населення в Полтаві був найвищим у країні. Полтава і зараз є одним з небагатьох міст України, де навіть у невеличкому кафе за чашку чаю ви можете розрахуватися карткою. І коли я у 2001 році вперше приїхав до Києва, був неприємно здивований, бо картки майже ніде не приймали.

Якими аргументами ви переконували керівництво торговельних точок встановлювати термінали та ще й платити банку за їх обслуговування, коли про картки ще мало хто чув?

— Спочатку нас, звісно, посилали якнайдалі. Але ми вигадували різні ходи. Наприклад, розробили і пролобіювали прийняття банком спеціальної програми, яка зобов’язувала всіх його працівників 30 або 50% заробітної плати, що перераховувалася на картку, витрачати у безготівковій формі. Придумали електронну систему контролю за пересуванням грошей на картках усіх співробітників і на внутрішньому сайті банку вивішували результати транзакцій. За це нас стали недолюблювати всі в банку і чинити великий спротив нашим нововведенням, але ми змусили персонал піти з картками до торговельної мережі. Склали список пріоритетних торговельних точок, у яких потрібно було встановити термінали, і зобов’язали працівників ходити туди найчастіше. За відвідування таких точок бонуси нараховувалися у подвійному розмірі. Боролися з магазинами постійним попитом, адже продавці в той час нерідко відмовлялися приймати в покупців картки, навіть якщо в торговельній точці стояв платіжний термінал, — їм не хотілося морочитись. У таких випадках співробітники банку вимагали книгу скарг, скаржилися нам, ми телефонували директорові, розбиралися, чому не приймають картки.

Пам’ятаю, керівництво одного з великих універсамів категорично відмовлялося встановлювати у своєму магазині термінали. Ми кілька місяців вели переговори, які ні до чого не приводили. Тоді доручили працівникам банку протягом трьох тижнів щодня ходити до цього універсаму, набирати продуктів на кількасот гривень, доходити до каси і просити розрахуватися карткою. Касири розводили руками, а покупці кидали кошик із продуктами прямо біля каси — магазин втрачав дохідного споживача. І за три тижні директор цього універсаму сама зателефонувала нам і сказала: «У нас такий наплив людей з картками! Треба щось робити — приїжджайте». Зрештою поставили в цьому універсамі шість платіжних терміналів.

Але в більшості випадків ми переконували керівництво торговельних точок тим, що продавали майбутнє. Я роздруковував з інтернету статистику щодо французького, голландського ритейлу, яка свідчила, що 90% покупок там відбувається за безготівковими розрахунками, і показував її директорам магазинів, супермаркетів. Казав, що те саме очікує й українську торгівлю. Крім того, пояснював, що покупець, який розраховується карткою, може придбати більше товарів і залишити в магазині у кілька разів більше грошей. Будь-якому продавцеві завжди потрібно знати бізнес того, з ким він спілкується, щоб запропонувати йому те, чого він потребує. І вважаю, що продавати послуги цікавіше, бо це продукт діяльності людського мозку.

А чим підкуповували директорів великих підприємств?

— Переговори з керівництвом деяких підприємств тривали рік. Це було щось нескінченне, адже торгівцю не можна дозволяти клієнтові закінчувати зустріч відмовою. А потім я обов’язково шукав привід, можливо, і не пов’язаний з предметом переговорів, для нової зустрічі.

Ми переконували директорів позбутися метушні з виплатою зарплати готівкою, яка розтягувалася на три дні, супроводжувалася чергами у касі підприємства, необхідністю депонувати невидані гроші на банківські рахунки й потім знову їх привозити з інкасаторами з автоматами на завод, і передати всі функції профільній організації, тобто банку. Важко було переконувати, бо активний спротив чинили головні бухгалтери підприємств. Ситуацію ускладнювало ще й те, що наприкінці 90-х почалися проблеми в банку «Україна», трасти за кілька років до того посипалися один за одним, і до всіх банківських структур люди почали ставитися дуже насторожено. У перші дні після переходу підприємств на виплату заробітної плати на картки в касах ПриватБанку шикувалися черги із сотень осіб. Гроші так терміново їм були не потрібні, але вони мали застрахуватися, адже хтозна, що станеться завтра з банком. І ми виїжджали в ці «гарячі» точки всім підрозділом і заспокоювали людей у черзі. Видавали якісь анкети, вирішували проблемні питання, просто розмовляли, одним словом, училися давати раду масовому психозу. Адже коли тисяча людей, робітники заводу, частина яких учора добряче посиділа, а сьогодні голова болить і потрібні гроші, хоче натовкти пику всім, зокрема й один одному, а банкірам, молодим чоловікам у білих сорочках і краватках особливо, доводилося викручуватися.

А якось працівникам одного з підприємств ми їздили видавати зарплату просто в поле: з мішком грошей і pos-терміналом, розбили наметове містечко.

Ці ваші заслуги керівництво банку оцінило?

— У банку усвідомили, що сформувалося нове покоління продавців, які набили руку на картковому бізнесі. Люди, що досягали успіху в найскладнішій на той момент для просування справі, були видатними продавцями. Після карток і терміналів вони могли успішно продавати абсолютно все.

Наприкінці 2000 року відбувалася реструктуризація банку, і на базі цієї нової касти продавців у полтавській філії ПриватБанку сформували підрозділ із розвитку клієнтської бази. Мені запропонували його очолити. Але одночасно я отримав запрошення від центрального офісу банку взяти участь у розробці проекту «Приват 24» — робота з рахунками 24 години на добу.

Яку пропозицію ви прийняли?

— Другу. Нас поселили в готелі «Дніпропетровськ», і в приміщенні на 9-му поверсі центрального офісу банку ми, група із чотирьох аналітиків, розробляли цей проект. Я пропрацював там три тижні. Але за цей час отримав ще одну пропозицію роботи з центрального офісу.

У той час ПриватБанк був банком номер один в Україні, але на київському ринку посідав сьоме чи восьме місце. І в Дніпропетровську формувалися п’ять робочих груп по чотири особи переважно з тих самих продавців карткових продуктів для завоювання Києва. Мені запропонували очолити одну з таких груп. І я, недовго думаючи, вирушив до Києва. Ми поділили місто на райони і почали діяти. Удень зустрічалися з потенційними клієнтами, а ввечері обговорювали результати.

І де ви знаходили клієнтів?

— Заходили в перші-ліпші магазини або офіси у своєму районі й пропонували банківські послуги. Наше завдання було отримати максимальну кількість клієнтів, продавши будь-яку послугу — від встановлення платіжного термінала до інкасації та овердрафтів.

У моїй відповідальності були вулиці Артема, Дегтярівська, Тургенєвська, Полтавська, Некрасовська, Чорновола. Я жив на Святошині. Вранці на метро доїжджав до Золотих воріт і пішки обходив усі компанії, розташовані на цих вулицях.

Як на вас реагували?

— У 2001 році бізнес не був готовий до того, що до нього у гості підуть банкіри, бо всі звикли, що це клієнтові в банку треба щось клянчити. У людей, яких ми зустрічали, був шок. Через продавців пробивалися до керівництва, а потім і власників компаній. Пропонували їм презентаційні матеріали, подарунки. За два тижні наша робоча група із чотирьох осіб відпрацювала близько 90 клієнтів, уклавши 25 контрактів. Ритм життя був таким насиченим, що я навіть багатьох облич тоді не запам’ятав. Пригадую тільки свої враження від Києва: травень, квітучі каштани і відчуття причетності до чогось грандіозного. Тоді я зрозумів, що запитувати в киян дорогу до потрібного місця марно, бо вони не знають рідного міста й завжди показують дорогу в протилежний бік. Закінчивши свою місію, ми передали контакти по напрацьованих клієнтах трьом київським філіям ПриватБанку.

А ви залишилися в Києві?

— Заступник директора однієї з київських філій Привату, з якою я познайомився під час роботи в Києві, запропонувала мені очолити підрозділ із розвитку клієнтської бази своєї філії. Думав я над цією пропозицією добу. Зателефонував дружині й сказав: «Пакуємо валізи». І за два тижні вже освоювався в Києві.

— Взаємодією з акціонерами я задоволений на 97%

Рік я працював у Розрахунковому центрі Привату. Але мені довелося піти звідти в іншу філію з «політичних» мотивів: набридло боротися із системою, дедалі більшим потоком бюрократизму цієї структури і небажанням керівника нашої філії розвиватися. Філія добре заробляла на кредитах і депозитах — можна було нічого не робити, прибутку вистачало, але ми хотіли розвивати клієнтську базу, а начальникові це було нецікаво. Тому довелося змінити оточення на конструктивніше.

У новій філії я став курирувати роботу з начальниками підрозділів банку «Україна», що тоді перебував у стані банкрутства. Приват підписав глобальну угоду із санатором «України» про використання приміщень відділень цього банку. А ось із людьми треба було домовлятися окремо. Я став їздити по Київській області і вести переговори про перехід до ПриватБанку з керівниками відділень «України», за яких боролися ще кілька банків.

Також брав участь у розробці кредитної програми з продажу автомобілв для компанії «Автохаус Київ». Її керівництво тоді висловило побажання за рахунок своєї маржі знижувати кредитну ставку банку для покупців, встановивши її на рівні 1-5% річних. Співпрацюючи з Автохаусом, я зрозумів, що в бізнесі потрібно спілкуватися з тими людьми, які дозволяють розвиватися й взаємозбагачуватися. Ця програма виявилася дуже успішною: в 2001 році, коли в кредит продавалися одиниці машин, Автохаус реалізовував 40% своїх автомобілів у кредит. Такі самі програми ми згодом почали пропонувати іншим автомобільним компаніям. У мене зав’язалося багато контактів в автобізнесі.

Чому ви перейшли з Привату саме до Атол Холдингу?

— За родом діяльності в мене склалися тісні відносини з компанією «Автотрейдинг Україна», а пізніше з усією групою компаній «Атол Холдинг», зокрема з головою правління Олегом Боярином.

Крім того, працюючи в ПриватБанку, я розумів, що тут мені залишається зробити лише один крок у кар’єрі — стати заступником директора філії, отримати певну зарплату, квартиру в Києві, машину. І все — розвиватися далі було нікуди. Перспективи могли бути в Дніпропетровську, в центральному офісі, але туди їхати не хотілося. Я також став розуміти, що витрачаю на боротьбу із системою, яка склалася в Приваті, часу і зусиль більше, ніж на творення. Але мені хотілося бути людиною, яка встановлює правила, а не ламає їх. І тоді я вирішив придумати собі проект, де  міг би розвиватися далі. Запропонував керівництву ПриватБанку створити лізингову автокомпанію. Написав бізнес-план.

Чому саме лізингову компанію?

— Спілкувався з представниками автомобільних компаній і подумав, що це дуже перспективний бізнес. Але на мою пропозицію правління банку відповіло, що його насамперед цікавлять проекти з багатомільйонними бюджетами, а така дрібниця, як лізингова компанія зі статутним фондом $100 тис., — ні. Ідею не зрозуміли й поховали. Самостійно запустити цей проект я не міг через брак коштів — потрібно було шукати фінансового партнера. Я цікавився, хто з автомобільних компаній розвивається на ринку найактивніше, і прийшов із цим проектом в Атол Холдинг. Тут ним зацікавилися, і через півроку з’явився Євро Лізинг.

Ви когось забрали з ПриватБанку, прийшовши до Атолу?

— Я ніколи не забирав людей, коли кудись ішов, тільки залишав. Вважав, що на новому місці повинен починати все з нуля й не маю морального права забирати людей. Це моя життєва позиція — не нищити, а будувати. На роботу беру дуже розумних і ерудованих молодих людей, але без досвіду роботи. Завжди віддаю перевагу бажанню людини чогось досягти. А розвиватися можна з людьми, які мотивовані не сьогоднішнім днем, а мріями. Я сам завжди живу завтрашнім днем. Так, напевно, менше життя відчуваєш, але ефект потім виходить більший.

З Привату до мене прийшло кілька осіб, але пізніше, коли самі звідти звільнилися. Євро Лізинг, у якому зараз працює понад 100 осіб, ми починали втрьох: я, головний бухгалтер і колишній працівник компанії Avis. За чотири з половиною роки існування компанії з неї пішли лише 5-6 осіб, і тільки з одним співробітником нам не хотілося розлучатися, решта пішли, оскільки розуміли, що працюють не на своєму місці. Середній вік моїх працівників — 25 років — такий собі великий піонертабір.

Зараз вам спадає на думку вийти і з цієї структури і запустити свою справу?

На сьогодні відсоток моєї задоволеності взаємодією з акціонерами Атолу становить відсотків 97. Зараз крім Євро Лізингу керую ще двома компаніями в структурі Атолу: Авто Фінанс і Budget Україна, найближчим часом плануємо запустити ще чотири підприємства. Усі вони об’єднаються у субхолдинг «Атол Фінанс», що спеціалізуватиметься на наданні фінансових послуг. У мене наразі немає мотивації виходити з цього бізнесу, тим більше що в ньому я ще й маю участь у корпоративних правах. Мені пропонували роботу кілька міжнародних фінансових структур, але я відмовився. Тут ставлю перед собою ті цілі, які хочу, і сам обираю способи їх реалізації. Акціонери дають мені достатню свободу дій, контролюючи лише результати, а не оперативну діяльність. Наприклад, я приймав рішення залучити в компанію портфельного інвестора, продавши 25% акцій Євро Лізингу.

Персона

Роман Іваненко, генеральний директор компанії «Євро Лізинг»

Народився 5 грудня 1977 р. у Полтаві

Освіта: Полтавський університет споживчої кооперації, факультет «Фінанси» — 2000 р., аспірант того самого університету.

Студент MBA, IEDC — Bled School of Management (Словенія)

Чим пишається: тим, що будує інфраструктуру країни для дітей

За що соромно: за те, що не приділяє досить часу близьким людям

Життєве кредо: слово — це підпис під договором, а рукостискання — це печатка

Хобі: наукова фантастика, їзда на автомобілі зі швидкістю 200 км/год, колекціонування вин

Остання прочитана книжка: Едріан Гостик і Честер Елтон «Принцип морквини»

Кар’єра

Листопад 1998 — березень 2001 рр. — стажер, економіст кількох підрозділів Центральноукраїнського регіонального управління ПриватБанку (м. Полтава)

Квітень 2001 — червень 2001 рр. — начальник відділу банківського обслуговування Центрально-українського регіонального управління ПриватБанку

Липень 2001 — червень 2002 рр. — начальник відділу банківського обслуговування Розрахункового центру ПриватБанку в Києві

Липень 2002 — серпень 2003 рр. — начальник управління банківського обслуговування Печерської філії ПриватБанку в Києві

Вересень 2003 — лютий 2004 рр. — керівник проекту ЗАТ «Атол Холдинг»

З березня 2004 р. — генеральний директор ТОВ «Євро Лізинг»

З вересня 2005 р. — голова ради асоціації «Українське об’єднання лізингодавців», з січня 2007 р. — член ради тієї самої асоціації

З грудня 2006 р. — директор ТОВ «Авто Фінанс»

З квітня 2007 р. — генеральний директор «Budget Україна»

Компанія

Євро Лізинг створена 2003 р. Працює на ринку транспортного лізингу, входить до складу групи компаній «Атол Холдинг»

Обсяг портфеля лізингових угод на 1.01.2008: 621,7 млн грн

Кількість працівників: 107

Парк автомобілів: 2,5 тис.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар