Секрет фірми

Підрядчик Гейтса

Ольга ШВАГУЛЯК-ШОСТАК, Фото Володимира ПЕСЛЯКА

Отримавши невеличке замовлення на кілька тисяч доларів від General Еlectric, Тарас Кицмей створив одну з найбільших у СНД компаній з розробки програмного забезпечення

В інтерв’ю Контрактам Тарас Кицмей, президент компанії SoftServе, розповів про те, що:
1) перше замовлення отримав через ностальгічні настрої клієнта
2) виховує кадри у власному корпоративному університеті
3) кожні 3-4 роки потрібно міняти топ-менеджмент

Чому на початку 90-х ви вирішили створити академічний бізнес — розробку програмного забезпечення?

— Зі школи я мріяв про кар’єру науковця. Тому після закінчення університету та аспірантури пішов викладати в університет «Львівська політехніка». Мені пощастило з колективом, у якого на той, пострадянський, час був здоровий підприємницький азарт. Швидке розповсюдження персональних комп’ютерів на українському ринку потребувало програмного забезпечення. Тож угоди на його розробку — автоматизовані робочі місця для відділів бухгалтерії, нарахування зарплати, складського обліку тощо — наша неформальна підприємницька група укладала швидше, ніж ми могли їх виконувати. Але комерційна привабливість договорів унаслідок гіперінфляції катастрофічно знижувалася з моменту підписання договору і до його закінчення. Справу довершив масштабний розвал економіки, який зруйнував ринок локальних замовлень, і за кілька років попит на нашу роботу наблизився до нуля.

І тоді, напевно, за законами жанру допоміг випадок?

— Майже вгадали. 1993 року викладачі американського інституту RPI проводили двотижневі бізнес-курси в університеті «Львівська політехніка». Вони навчали українців по-капіталістичному будувати бізнес-плани й організовувати приватні підприємства. Мене завчасно попросили з курсів через несумлінне відвідування. Але двоє моїх майбутніх партнерів Ігор Мендзебровський та Юрій Василик створили під час цього навчання компанію SoftServe і запросили мене третім. У жовтні 1993 року ми отримали перше замовлення від американців.

Виглядає фантастично: американці після двотижневих курсів запропонували вам виконати проект?

— Тут велике значення мали закулісні обставини. Курси спонсорував Воррен Бругеман, один із віце-президентів американської компанії General Еlectric, який мав дружину-українку Поліну. Під її ностальгійним впливом він вирішив допомогти Україні, яка щойно здобула незалежність. Тож перший наш контракт ми підписали з General Еlectric.

А чому саме ви отримали цей контракт, адже на курсах були й інші слухачі, яких не відрахували завчасно?

— Лише одна чи дві компанії будували свої бізнес-плани на розробці програмного забезпечення, тому конкурентів розштовхувати ліктями не довелося.

Цей проект обіцяв великі гроші?

— Гроші були невеликі — кілька тисяч доларів на 3,5 особи (один залучений зі сторони спеціаліст працював на півставки), які ми освоювали майже півроку. General Еlectric мала певні звіти, побудовані у старих архітектурах. А на той час дуже активно почали розвиватися Microsoft-технології. І нашим завдання було сконвертувати програми з мови 60-70-х років на нову платформу. Комп’ютера свого ми не мали, приміщення також. Довелося винайняти двокімнатну квартиру й орендувати техніку в бізнес-інкубаторі університету «Львівська політехніка». За гроші, що залишилися після виплати зарплати та розрахунків за оренду, ми купили перший комп’ютер. Він тоді коштував шалені гроші — $1800. На ньому й виконували подальші замовлення від General Еlectric та її компаній-суміжників, що зверталися до нас завдяки позитивним рекомендаціям енергетичного гіганта. А системно реінвестувати зароблені на програмних продуктах гроші у розвиток фірми ми почали лише через півроку після завершення пілотного проекту.

Що вам не подобалося в роботі над першим проектом?

— Винагорода за працю. Зарплата викладача в університеті на той час становила $15 на місяць. Можете уявити, на який демпінг ми тоді змушені були погоджуватися. Але альтернативи в нас не було.

Добрих програмістів ми приймаємо в компанію з розкритими обіймами

Свої перші зароблені в цьому проекті гроші особисто я використав на оплату навчання на курсах англійської мови. Мав з неї нульові знання, тому взяв дорогого вчителя, справжнього американця. Зарплата на SoftServе становила $40 на місяць. Саме стільки коштували і місячні курси англійської, на які я ходив протягом цілого року.

Що було далі?

— Після першої хвилі спонсорських проектів ми вдавалися до різних маркетингових прийомів, щоб знайти замовника. Наприклад, Юрій Василик методично об’їхав 24 посольства іноземних держав, які мали програми допомоги Україні, Ігор Мендзебровський, скориставшись каталогом міжнародної виставки CeBIT, надіслав 108 листів її учасникам. Але і в першому, і в другому випадках ми отримали лише по 3-4 пропозиції.

Тоді зрозуміли, що найкращий спосіб побороти конкурента — тісне партнерство з ним, і почали шукати західних розробників ПЗ, які добре знають місцевий ринок, його потреби та вміють продавати IT-продукти. 1995 року ми познайомилися з керівником канадської компанії GSA, яка допомагала страховим фірмам переходити з паперових носіїв на електронні. Вона переадресовувала SoftServe замовлення складних технологічних розробок — наукові чи практичні інженерні дослідження для поліпшення параметрів роботи інформаційних систем. За аналогічною схемою були побудовані відносини SoftServe з іншими розробниками ПЗ та фірмою Shaker, яка створювала і створює інформаційні системи для чотирьох сотень будівельних організацій різних країн, зокрема США, Канади та Австралії.

Майже десять років SoftServe була сфокусована на веденні такого кореспондентського бізнесу. Більшість інших фірм зробили помилку, коли почали розробляти власні програмні продукти і продавати їх. Тому вони програли. Навіть у США з одного мільйона IT-компаній, які пішли цим шляхом, такого успіху, як Googlе, домоглися одиниці.

Пізніше, коли на українському ринку активізувався попит на ПЗ, ми почали продавати та інсталювати вітчизняним структурам готові розробки систем управління виробництвом MFG/PR від американської корпорації QAD. Вони були призначені для керування виробничо-господарською діяльністю підприємств (виробництво, логістика, фінанси, планування, сервіс і технічне обслуговування).

Чого навчила вас співпраця із західними фірмами?

— Зокрема, ми зрозуміли, що для розвитку компанії постійно потрібна жива управлінська кров. Кожні три-чотири роки на фірмі має відбуватися ротація топ-менеджменту. Тож через 5 років двоє моїх партнерів Ігор Мендзебровський та Юрій Василик покинули компанію заради бізнес-освіти і здобуття досвіду в західних компаніях. Зокрема, Юркові Василику запропонували посаду президента американської компанії Software Factory International, з якою ми працювали. Але вони зберегли за собою засновницькі частки у SoftServe.

Коли ви отримали всю владу і всю відповідальність у компанії, що зробили у першу чергу?

— Почав шукати топ-менеджерів. Троє з них очолили ключові напрями (адміністративний; маркетинг, продаж та розвиток бізнесу; розробка програмного забезпечення) й згодом отримали певні частки у SoftServe і також стали співвласниками компанії.

Щоб ефективно керувати бізнесом, ми використовували будь-яку нагоду. Тоді в Україні була популярною допомога волонтерів — колишніх американських топів, які вийшли на пенсію, отримували пристойні гроші і, щоб не нудитися вдома, подорожували світом та консультували молодий бізнес у третіх країнах. Ми й собі запросили такого волонтера Річарда Тейлора, який щойно повернувся з Південної Африки й із задоволенням разом із дружиною пристав на нашу пропозицію. З порога він подарував нам настільну книгу про принципи менеджменту, які допомогли японському бізнесу піднятися з руїн після Другої світової, а потім особисто вчив нас західного стиля управління. Зранку він приходив на фірму, давав поради, брав участь у зустрічах, а ввечері ми організовували йому культурну програму. Коштувала нам така управлінська інвестиція квартири, яку винаймали Тейлор з дружиною, витрат на їхнє харчування та розваги.

Як ви поєднували викладання в університеті «Львівська політехніка» з президентством у SoftServe?

— Зі взаємною користю для фірми, університету та ринку праці. Вдень викладав у політехніці, ввечері працював у компанії, де черпав практичний матеріал, на якому навчав студентів. А коли випускники покидали альма матер, вирішував проблему їхнього працевлаштування: пропонував їм роботу в SoftServe. Усі були задоволені.

Яке ваше управлінське рішення вважаєте найвдалішим?

— Перше стратегічне рішення, яке я прийняв, — зміна принципів мотивації працівників усіх базових рівнів компанії (розробника, проектного менеджера, керівника відділу, топ-менеджера). Винагорода для всіх і кожного стала залежати від внеску в успіх підприємства. Наступного року компанія показала 100% зростання. Це був ривок! І так тривало кілька років поспіль. Тепер результати дещо скромніші: 40-60% зростання.

У 2002-2003 роках у SoftServe повернулися Ігор Мендзебровський та Юрій Василик із зовнішнім досвідом, що також додало нам очок. Сьогодні всі шестеро засновників працюють у компанії як топ-менеджери.

Ваша дружина також працює у SoftServe. Як ви домовляєтеся, адже навіть у сім’ї чоловік з дружиною не завжди знаходять спільну мову?

— Більшість рішень приймаємо за допомогою консенсусу. Якщо є різні думки, то дискусії тривають доти, доки його не досягнемо. Зазвичай затяті опоненти, щоб не марнувати дорогий час, із раціональних мотивів здаються. Це один бік управлінської медалі. Є й інший. Сучасна теорія менеджменту розрізняє чотири основні профілі керівників: продюсери, адміністратори, підприємці, інтегратори. Керівники, які є сильними в усіх напрямах, існують тільки теоретично. Тому найкращий управлінець — це команда керівників, де в кожного домінує той чи інший профіль. Аналогічно наша управлінська команда консолідує всі профілі.

Чи є у вас консенсус щодо перспектив розвитку компанії?

— Ми солідарно плануємо впродовж 3-5 найближчих років зрости у 2-3 рази. Але для цього маємо поміняти організаційну структуру. Вже почали впроваджувати принципово новий спосіб управління підрозділами з розробки програмного забезпечення — матричну структуру. Його суть полягає у поєднанні вертикальної та горизонтальної організацій управління. Вертикальна ділиться за проектами, а горизонтальна — за компетенціями. Як наслідок — кожен працівник перебуватиме у двох ієрархіях. Це дасть компанії дуже велику перевагу в маневреності. До матричної структури ми приглядалися досить давно. Але лише на певному етапі зрозуміли, що готові до неї. Вона є ефективною тільки для великих компаній, у яких виникають проблеми зростання і потреба ефективного управління великою кількістю людей. На руку SoftServe грає також об’єктивний чинник. Глобалізація створює сприятливі умови для розвитку нашої індустрії. Для IT-підприємств не має значення, в якій країні вони географічно розташовані.

Кілька років тому розпочався новий період у розвитку SoftServe. Ми почали виконувати замовлення кінцевих користувачів — IT-департаментів компаній, які працюють не в галузі високих технологій. Зокрема, ритейлу. На відміну від IT-замовників вони платять не за креативні розробки, а за підтримку бізнес-процесів.

Але персонал у вас український?

— Маємо центри розробки у Львові, Дніпропетровську, Івано-Франківську, Чернівцях, Рівному, представництва — у Києві, Харкові, Донецьку, Сімферополі, Одесі, Москві. Три закордонні офіси розташовані у США — Флориді, Массачусетсі, Каліфорнії. Там працює аутентичний американський персонал — десяток осіб. Наш ринок гостроконкурентний, і без людей, які почуваються в корпоративному середовищі США мов риба у воді, неможливо отримати за океаном замовлення на розробку програмного забезпечення.

З українським персоналом, напевно, працювати краще, бо можна демпінгувати: платити менше, а отримувати продукт світового рівня?

— З українським персоналом працювати краще, тому що він мотивований, талановитий і є частиною того суспільства, в якому ми всі виросли. А розмір заробітної плати диктує ринок. Стандарти оплати праці зростають у ногу з розвитком ринку IT. Наше завдання — створити для розвитку персоналу кращі умови, ніж в інших компаніях. У SoftServe кожна людина має план кар’єрного розвитку. Працівник фахово зростає — збільшуються зарплата, бонуси. Сьогодні персонал на фірмі заробляє від 300 до 5000 у. о.

За головами добрих програмістів уже доводиться полювати?

— Це золоті люди. Якщо вони з’являються на обрії, ми беремо їх на роботу в необмежених кількостях незалежно від того, є у нас замовлення чи немає. Бо без них проект не зрушиться з місця. Довкола цього ядра формується другий рівень спеціалістів — розробники, які також реалізувалися і мають стаж роботи 3-5 років у компанії нашого рівня. І, нарешті, третій рівень фахівців, які працюють над реалізацією проекту, — вчорашні студенти, які пройшли стажування у SoftServe. Дефіцит саме верхніх людей надзвичайно гострий.

А яка у вас плинність кадрів?

— У межах 15%. Сьогодні дуже велика конкуренція на ринку праці. На початку, в 1993 році, ми не могли знайти людей для виконання проектів: тоді ще не було в принципі IT-індустрії. Тому кожен новий проект починався з навчання. Зараз уже є індустрія. Її розбудовують, зокрема, й ті 15%, які покидають компанію.

Щоб не сідати на «кадрову дієту», ми відкрили 2006 року свій корпоративний університет — SoftServe University. Найдавніший його напрям — курси англійської мови, які половина персоналу відвідує безплатно двічі на тиждень. Другий напрям — підготовка випускників ВНЗ і старшокурсників, які здобули університетську освіту, до вимог ІТ-ринку. Після тримісячного навчання, яке проводять наші практики, слухачі виконують пілотний проект, презентують його, а керівники відділів SoftServe вирішують, осилить випускник роботу на фірмі чи ні. 70% стажерів запрошуємо в компанію, а решта 30% безплатно здобувають, я вважаю, суперосвіту. Третій університетський напрям комерційний і спрямований назовні — це курси з програм навчання від Microsoft. Щоб розширювати бізнес-освіту в регіоні, цього року SoftServe став також співзасновником бізнес-школи при Українському католицькому університеті у Львові.

Скільки випускників ВНЗ щороку сідають за парту SoftServe University?

— За рік ми навчаємо 200-250 випускників Львівського національного університету імені Івана Франка, прикладних математиків, та університету «Львівська політехніка», комп’ютерників і програмістів. Якщо 70% з них проходить через наше фірмове «сито», то фактичне поповнення становить 140 осіб. А за прогнозованого зростання компанії на 40% нам щороку потрібно аж 400 новобранців. Тому ми маємо багато офісів в Україні й хочемо відкривати ще, зважаючи на плани збільшення персоналу до 5 тис. осіб за кілька найближчих років. Але в Україні IT-ресурси вичерпуються. Тож ми придивляємося до фахівців у країнах, куди IT-індустрія зайшла недавно: Китай, Казахстан, Узбекистан, В’єтнам. Там є пул талановитих людей, які готові працювати в IT-галузі, але ще не зафрахтовані фірмами — розробниками ПЗ.

А як вас зафрахтував на співпрацю Microsoft?

— Ми самі зголосилися. Сім років тому надіслали у Microsoft інформацію про рівень своєї компетентності: список проектів, які виконуємо, і відгуки клієнтів про те, як працює наше програмне забезпечення. Її розглянули, і нас прийняли у партнери. Це взаємовигідна річ. Відтоді щокварталу Microsoft надсилає до Львова великі коробки з компакт-дисками — своїми новими розробками. Торік ми підтвердили 10 із 13 компетенцій за шкалою Microsoft і статус «золотого партнера», що є рекордом в Україні. А цього року нашу програму, розроблену на Microsoft-технологіях для ринку дистрибуції, було визнано найкращою серед мобільних рішень у Східній Європі. Її використовують Kraft Foods, Nestle, SUN Interbrew, Unilever та інші для інформатизації дистриб’юторської мережі.

Як часто клієнти були незадоволені вашою роботою?

— Різні клієнти висувають різні вимоги. Для прикладу: ми кілька років працюємо з компанією Trilogy, якою управляє екстраординарний керівник Джо Леманд з амбітними планами побудувати Microsoft № 2. Наприкінці 90-х це була одна з найбільших приватних софтверних компаній світу. Щоб зібрати у свою фірму найкращі таланти з усієї Америки, власник запровадив епатажні бонуси аж до дарування автомобіля новим працівникам. З Trilogy ми реалізуємо нестандартні й ризикові для нас проекти. Умови такі: якщо нам вдається зробити програму, яка вдвічі й більше поліпшить продуктивність підупалого продукту, то ми отримуємо значну грошову винагороду. Якщо не досягаємо цієї планки, наша робота коштує... нуль. Траплялися ситуації, коли ми поліпшували продуктивність аж у 10-20 разів. Але для цього потрібна суперкреативність. Не всі працівники люблять такі завдання, бо робота напружена і дуже відповідальна. Розуміння, що компанія може розробити продукт, а їй не заплатять, тисне на психіку.

А що ви робите, коли клієнти вам не платять?

— Зважуємо на терезах ризики: що вигідніше — подавати до суду чи забути про борг, бо клієнт у нас переважно західний і судитися доводиться на його території, а це потребує додаткових витрат на транспорт, юристів, які добре знають тамтешнє законодавство. Якось замовник, у якого виникли фінансові проблеми, вирішив відмовитися від нашої розробки — трансляції роликів через інтернет. Ми подали на нього до суду в США, і я полетів на перше судове засідання. Клієнт зрозумів, що ми літатимемо в Америку до переможного рішення, тому, порахувавши судові витрати, уповноважив свого юриста перетелефонувати нашому, і ми уклали мирову угоду.

За яких умов ви відмовляєтеся від замовлення?

— У нашій компанії виробилося таке правило: від замовлень відмовлятися гріх. Знаєте, як той українець, який кроками міряє нивку, шпортається, падає, але, щоб прихопити більше землі, кидає шапку перед собою зі словами: «А це ще на бурячки». Категорично відмовляємося лише тоді, коли йдеться про технології, які ми не використовуємо. Тобто компанія бере замовлення в тій ніші, в якій вона є сильною і може забезпечити гарантовану якість. Стислі терміни — це також підстава для відмови: якщо в замовника є проблеми, він про них вчора згадав і завтра хоче їх вирішити. Особливо коли стає очевидним, що у клієнта, наприклад, кульгає оргструктура, а він сподівається врятувати ситуацію за допомогою програмного забезпечення.

На початку 2000-х років про вашу компанію більше знали у Силіконовій долині, ніж в Україні. На якого клієнта сьогодні ви орієнтуєтеся — західного чи вітчизняного?

— Ми плануємо розвивати бізнес у двох напрямах: західному та вітчизняному. Історично основний фокус нашої діяльності був націлений на західний ринок. Але тільки за 2008-й українсько-російський вектор зросте на 100-150% порівняно з минулим роком. Сьогодні наша розробка SalesWorks є продуктом № 1 на ринку Росії та України. Ми маємо контракти з брендами Unilever та «Сибирский берег». Російський ринок дуже перспективний насамперед завдяки своїм географічним обширам. Але для його освоєння потрібно відкрити низку офісів на території Росії. Плануємо також вийти на ринки Білорусі, Закавказзя, Середньої Азії та Польщі.

Чи є у вас амбіції повернутися в науку: стати, наприклад, ректором Львівської політехніки, а від SoftServe отримувати фінансову підтримку для досліджень?

— Немає. Радянська наука здебільшого була наукою заради науки. Дослідження робили для здобуття наукового ступеня, а не для практичного використання. Така робота не мотивує. І сьогодні в цій царині мало що змінилося. У майбутньому хотів би вийти зі щоденних перегонів і ділитися з суспільством своїм досвідом. Думаю, форм для цього є достатньо.

Персона

Тарас Кицмей, президент корпорації SoftServe

Народився 2 серпня 1966 р. у с. Микулинці Теребовлянського району Тернопільської області

Освіта

У 1990 р. закінчив Львівський державний університет ім. І. Франка за спеціальністю «прикладна математика»

У 1994 р. здобув науковий ступінь кандидата фізико-математичних наук у Київському інституті прикладної інформатики

У 2008 р. нагороджений званням «Заслужений економіст України»

Чим пишається: своєю компанією

Життєве кредо: безвихідних ситуацій немає

Хобі: футбол, лижі, плавання

За що соромно: немає такого

Остання прочитана книжка: Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team

Компанія

SoftServe створена 1993 р. Займається розробкою програмного забезпечення та консультаційними послугами в галузі інформаційних технологій

Кількість працівників: понад 1 тис.

Дохід за 2007 р.: 10% обороту

Кар’єра

З 1990 по 2000 р. працював викладачем кафедри електронних обчислювальних машин Національного університету «Львівська політехніка»

З 1997 року очолює корпорацію SoftServe

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар