З чим «їдять» менеджмент-консалтинг?

«Контракти» розпочинають серію публікацій про сучасний стан вітчизняного ринку менеджмент-консалтингу

Кожна цивілізована людина має власного стоматолога. Кожна сім’я, яка піклується про свій добробут, має свого сімейного юриста. Кожна успішна компанія має своїх менеджмент-консультантів. І головним призначенням менеджмент-консультантів (надалі МК) є пошук шляхів ефективного вирішення завдань і проблем, які ставить перед їхніми клієнтами життя. За таким принципом діють усі консультанти — вiд лоцманів, якi здійснюють навігацію кораблів ризикованим фарватером, до системних інтеграторiв, які навчають персонал клієнта роботі з встановленими АСУ.

Саме тепер, коли приватної та напівприватної власності в структурі нашої економіки стає дедалі більше, професійні знання менеджмент-консультантів знаходять чимраз більше практичне застосування. І це не дивно, оскільки українській приватній фірмі потрібно мати власного МК, щоб вона стала й ЗАЛИШАЛАСЬ успішною.

Кому він потрібен?

Потреба в послугах МК виникає передусім у власників чи менеджменту підприємств, для того, аби перебудувати бізнес-процеси, виробництво, постачання, збут та ін. Крім того, до послуг МК звертаються керівники фірм, які пройшли перший етап становлення — створили життєздатний бізнес, захопили певне місце на ринку, накопичили перші капітали і зіткнулися з: «кризою розвитку». Доходи зменшилися, а затрати зменшити не вдається. Людей побільшало — а управління ними замикається на одній людині. Конкуренція загострюється, вимоги до продукції, персоналу і керівництва зростають, і щоб втриматися на рівні, потрібно щось змінювати. І головне, аби керівнику вистачило розуміння, що для прогресу потрібні зміни в бізнесі зсередини.

Коли він потрібен?

Коли власних знань, досвіду й умінь не вистачає, а розвиток бізнесу зайшов у глухий кут або потрапив у кризу. Коли «гра в бізнес» стала обтяжливою, а накопичені капітали дозволяють «відійти в бік і взяти все від життя». Коли хочеться отримати професійну оцінку власних дій.

Знаючи про специфіку вітчизняного бізнесу, ми не збираємося оминати ті непрості запитання, які не можуть не виникнути в українського підприємця, який стоїть перед необхідністю допустити до нюансів своєї роботи практично незнайомих людей. Отже...

Шість дуже природних запитань

А він, менеджмент-консультант, часом не шпигун?

Якщо ви справді хочете ефективних змін, мусите розповісти консультантові про найпотаємніші відносини вашої компанії. Так само, як священикові... Інакше неможливо.

Тільки так консультант зможе спрогнозувати ефективне вирішення ваших наявних проблем і запобігти потенційним проблемам і загрозам.

У тому, що він не розголосить конфіденційну інформацію, будьте певні.

По-перше, у договорі сам консультант наполягатиме на розділі про збереження конфіденційності. Він, як і ви, зацікавлений зберегти конфіденційність своїх порад.

По друге, МК продає свої знання і репутацію. Крок «ліворуч» — і йому вже ніколи ніхто не повірить.

Мій бізнес є досить складним, а консультант не всемогутній. Чи можливо в принципі вирішити цей конфлікт?

Так, навіть в «простих рішеннях» існують дрібниці, незнання яких зводить нанівець ідею. Аби цього уникнути, МК, як правило, працюють у команді, до якої залучають технологів, фінансистів, юристів. Командна робота дає змогу бачити бізнес у комплексі — ВСІ проблеми, які є чи виникнуть після розв’язання якоїсь конкретної.

До того ж, крім ЗНАТИ, ЩО РОБИТИ, треба і ВМІТИ. Треба працювати з конкретною людиною чи персоналом і розуміти, що їй під силу зробити, а що вона перестане робити, щойно МК піде з підприємства. Треба щоразу створювати команду разом з персоналом клієнта. І потім, коли МК полишить клієнта, ця команда залишиться тим «мотором», який продовжуватиме рух компанії у правильному напрямі.

Як ділитимемо відповідальність за прийняті рішення?

Розподіл відповідальності між МК та клієнтом відбувається досить просто. Головне завдання консультанта — кваліфікованими порадами допомогти самому керівникові (власникові) здійснювати зміни. Такий підхід є правильним, оскільки саме в процесі спілкування та консультування топ-менеджменту синтезуються навички, які надалі, після закінчення угоди з консультантом, будуть вирішальними в забезпеченні ефективної роботи керівництва. Тому в усіх випадках останнє слово під час прийняття рішення належить керівникові, а отже, і відповідальність за ним. МК створює умови для прийняття рішення, а вже прийняття цього рішення — за керівником. І сподіваюсь, ви погодитеся, що так найлогічніше: ваше підприємство — ваші рішення.

Тоді як бути з гарантіями якості консультацій?
Чи не обдурюватимуть МК і не «впарюватимуть» того, що написано в будь-якому підручнику?

По-перше, ви завжди можете звернутися до Української асоціації менеджмент-консультантів, президент якої — Ігор Рогошевський знає майже всіх консультантів в обличчя. Він надасть вам об’єктивну оцінку.

По-друге, рекомендації знайомих і незнайомих підприємців, де цей МК здійснював проекти, говоритимуть самі за себе.

По-третє. Немає нічого страшного в тому, що інколи МК говоритиме те, що написано в підручниках. Ви, зрештою, могли не читати цього підручника. Могли читати і не застосовувати написане. Могли застосовувати неефективно, не там, де треба, і не так. Крім того, МК завжди доповнить теорію підручників реальною практикою і, що найголовніше, припасує цей комплекс саме до вашої унікальної ситуації.

МК — стороння людина. Чи не краще робити все самому, бо хто ж, крім мене, так знає моє підприємство?

«У чужому оці скалку видно, а в своєму колоди непомітно». Навіть знаючи на 100% (що не завжди буває) свою компанію, ви ніколи не бачитимете її так, як МК. З боку.

МК об’єктивний і незаангажований фахівець. Це кредо і основа основ. Він не має інтересу до вашого бізнесу і йому байдуже, які емоції ви маєте до вашої секретарки чи головного бухгалтера. Часто вам як керівникові просто ніколи зупинитися на хвилинку й оцінити стан вашої компанії — поточних справ стільки, що поспати ніколи, не кажучи про складні виміри ступеня ефективності: аби не зупинитися. Крім того, МК бачив багато бізнес-систем (компаній), і взявши позитивний досвід разом з ефективними схемами управління, приносить цю суміш вам. Це ноу-хау на ринку не купиш і сам не синтезуєш, треба ставати консультантом і йти «в народ». Ще одне.

Статистикою доведено: бракує часу, щоб втілити ефективно добрі наміри вдосконалення і змін від початку до кінця. Ці наміри постійно деформуються і удосконалюються, але реальних змін не відбувається, адже наміри, здійснені на 50—60%, тільки шкодять. Наприклад, якщо всі так добре знають основний ринковий принцип попиту та пропозиції, то чому ж виникають проблеми і хтось є більш успішним, а хтось менш? Напевне, секрет саме в ефективному застосуванні банальних речей на вашому унікальному грунті — в чому, власне, і полягає мистецтво МК. Тобто кесареві — кесареве.

Чи працюватимуть поради МК у наших «польових» умовах і чи взагалі настав уже час саме для українських компаній застосовувати послуги МК?

Про те, що в Україні успішно здійснено десятки проектів, президент УАМК може вам розповідати годинами. Усім, хто прийде на семінар-дискусію, буде вручено цілий компакт-диск з прикладами успішних реструктуризацій. І найкращим доказом роботи консультацій МК є зростання попиту на такі послуги. Керівництво «старих» підприємств відчуло, що без реальних кроків, спрямованих на реструктуризацію бізнес процесів неможливо вижити, не те щоб розвиватися. Саме це розуміння є найціннішим і найголовнішим скарбом. З іншого боку, нові підприємства, які утворилися після 1990 року, виросли настільки, що управління на рівні інтуїції вже не ефективне і заважає подальшому розвиткові. Крім того, вже є клас власників, які купили підприємства не для того, аби безпосередньо ними керувати. А отримувати прибуток від компанії з неефективним керівництвом просто неможливо.

Знищити бізнес невмілим управлінням — просто, врятувати — складно

Чи вміло ви розвалюєте власний бізнес? — міні тест для керівників

Для того, щоб розвалити будь-який бізнес, керівникові потрібно небагато: вдатися до суто адміністративного управління і забути про:

1. Мотивацію працівників.

Тут коментарі зайві. Про кориснiсть балансу батога і пряника людству відомо вже кілька тисячоліть.

2. Гнучку систему продажу.

Наголосимо — йдеться про систему, а не про розрізнені елементи і незавершені починання.

3. Правильне управління фінансовими потоками.

Це передбачає оптимальне сплачування податків і вчасні розрахунки з партнерами. Скажімо, один з клієнтів сплачував 100 тис. ПДВ щомісяця, а не один раз на квартал, як міг би. Водночас він щомісяця брав кредит у банку під 30% річних для забезпечення торгових операцій, бо вільних коштів не вистачало.

4. Управління собівартістю.

Це — класика. Адже здебільшого собівартість складається із затрат на сировину, зарплату, енергоносії. Управління кожним із цих параметрів дає суттєвий виграш. Так, на ВАТ «Біомедскло» колись сплачували постачальникові 120 тис. грн щомісяця за тепло. При цьому мали 2 величезні склоплавильні печі з температурою вище 10000 С.

Після того, як інститут розробив проект тепловловлювача і встановив його, завод користується власним теплом, яке раніше марнувалося. Усі роботи обійшлися у 52 тис. грн, тобто окупилися менше, ніж за місяць! Інший випадок — клієнт витрачав щомісяця 10 тис. грн на закупівлю води у комунальних служб міста.

Після того, як військові з найближчої частини за 50 тис. грн пробурили артезіанську свердловину, клієнт сплачує за воду з неї лише 300 грн на місяць — податок за користування надрами. У третього клієнта вдалося на 30% зменшити платежі за газ після того, як він поставив у себе на вході лічильник газу та газоаналізатор. Економію було досягнуто тому, що облгаз нахабно дурив клієнта — завищував об’єм поставленого газу, домішуючи 5% атмосферного повітря. Але щоб отримати такий результат, саме МК мав порушити питання про управління собівартістю, і по ланцюжку вийти на одне з рішень, яке в принципі лежало на поверхні.

5. Управління виробництвом.

Після того, як продукцію Харківського кахельного заводу — метлах (керамічна плитка для підлоги) — стало неможливо продавати, керівництво за допомогою кредиту встановило італійську лінію. Сьогодні ці кахлі купують «з конвеєра».

Проте з цифрами в руках переконати керівництво в перспективності такого кроку, можливості отримати і без проблем віддати кредит, витратити гроші на розвиток служби маркетингу знову ж повинен був саме МК. Бо перед керівництвом підприємства стоїть завдання продати що-небудь і заплатити людям зарплату, а перед МК — як розірвати це зачароване коло і підвищити ліквідність продукції.

Андрiй ГIНКУЛ

---

Далі буде...

З огляду на глибину та важливість теми ми вирішили повернутися до неї в наступних числах «Контрактів». За допомогою фахівців спробуємо з’ясувати, як працюють МК над проектами, як вибрати консультанта і скільки це коштуватиме, ринок послуг МК у світі і в Україні, за яких умов треба платити МК, а за яких — скористатися власними «радниками» чи навчальними семінарами, що робити в конкретній ситуації. Також будемо вдячні читачам за приклади вдалих і невдалих управлінських рішень. Про все це, а також про питання, які виникнуть у читачів, ми пропонуємо поговорити докладніше під час практичного семінару-дискусії, який плануємо провести в лютому.