Тема №1: Наймаємо радника

Кориснi поради з ведення бiзнесу, що їх дають консультанти, вартi грошей, якi доводиться за них платити

Ринок менеджмент-консалтингу росте як на дріжджах

Сумарні світові заробітки від бізнес-консультування вже на $20 млрд перевищили доходи від аудиту. Наша хата скраю простоїть недовго

Галузь бізнес-консультування («Контракти» №1—2) порівняно молода, проте швидкість її зростання вражає. Історичними її предтечами були адвокатські послуги, юридичне консультування, згодом — послуги з аудиту. Але 1999 року прибутки від аудиторських послуг у світовому масштабі становили близько $70 млрд, а обсяг продажу сектора бізнес-консультування — $90 млрд, причому на консультування у сфері інформаційних технологій припало 60% цієї суми. За даними New York Times, 15% компаній у розвинених країнах користуються послугами консультантів регулярно і 35% звертаються до консультантів епізодично, в міру необхідності. В Україні цей ринок розвинений мало, але, як побачимо нижче, і в консультантів, і в їхніх клієнтів ще все попереду.

Ринку менеджмент-консалтингових послуг в Україні дали поштовх масова приватизація та Фонд держмайна

В Україні перша половина 1990-х була періодом демонстрації професіоналізму «західних» менеджмент-консалтингових (МК) компаній. Було відкрито представництва: PriceWaterhouse Соopers, Deloitte & Touche, Coopers & Lybrand, Ernst & Young, KPMG, Baker & McKenzie, Barents Group, LLC, Arthur Andersen, Roland Berger & Partners, Dr. Wisselchuber & Partners та інші. Ці компанії вийшли на ринок України або супроводжуючи своїх давніх клієнтів, або як реалізатори проектів технічної допомоги, фінансованих міжнародними донорськими організаціями. Лише деякі з невеликих західних фірм ризикнули вийти на ринок України з метою розширення географії бізнесу та в пошуках нового клієнта. 80% іноземних консалтингових компаній тримаються на ринку України саме завдяки реалізації проектів міжнародної допомоги. Значні консалтингові компанії надають переважно послуги з менеджмент-тренінгу та аудиту.

До речі, ще 1992 року за ініціативою Фонду держмайна було створено Асоціацію консалтингових фірм «Укрконсалтинг», головною метою якої було об’єднати консультантів-посередників для забезпечення процесу масової приватизації.

Щойно дев’яності перевалили за половину, як почали з’являтися національні МК-компанії: Київ менеджмент консалтинг, Український центр післяприватизаційної підтримки підприємств (ЦППП) у Києві, а також аналогічні організації — ЦППП у Харкові, Одесі (Євроконсалт), Львові (Західно-український менеджмент консалт), Центр реструктуризації вугільної промисловості в Донецьку.

У цей же період активізуються українські консалтингові компанії: Speкtor, Sachs & Company, Укрбізнесконсалтинг, ProConsult, «Укрон», Project Consulting Group, Національне управління ресурсами, «Рубін-Інвест-Консалтинг» тощо. З’являються малі консалтингові об’єднання «ОКО» — Об’єднані консультанти — 9 організацій-фундаторів, «КМК-група» — 4 юрособи. 1998 року зареєстровано УАМК — Українську асоціацію менеджмент-консультантів за підтримки ФДМУ і Світового Банку.

Головними статутними завданнями фахових асоціацій та інститутів консультантів є забезпечення якості консалтингових послуг і фахового поводження своїх членів.

Керівники вітчизняних фірм вважають, що «В своїй хаті — своя правда і сила, і воля»

Тимчасом як у світі послугами менеджмент-консультантів користуються дедалі ширше. Відтак члени УАМК докладають зусиль у напрямі пропаганди своїх послуг і вивчення ринку. Після опрацювання даних, отриманих від анкетного опитуванння менеджерів, бліц-опитувань телефоном, інтерв’ю, група дослідників з’ясувала багато цікавого.

Насамперед керівництво суб’єктів господарювання хвилюють проблеми мінімізації податкових виплат (68% респондентів), потім — неплатежі контрагентів-боржників, збільшення собівартості. Далі за значущістю йдуть проблеми, пов’язані з реалізацією продукції на внутрішньому ринку (40%). Із цих показників консультанти роблять висновок, що стратегічні завдання розвитку виробництва — освоєння нової продукції, підвищення її якості, зниження собівартості, пошук інвесторів — відступають на задній план, поступаючись місцем необхідності задоволення поточних потреб «трудового колективу». Тільки третина респондентів назвали необхідною таку традиційну менеджмент-консалтингову послугу, як зниження витрат. Із загального числа респондентів 13% не змогли назвати жодної послуги. Виходить, про справжню суть і користь консалтингу більшість потенційних клієнтів просто не знає.

Дослідження показало, що в цілому ставлення до менеджмент-консультантів, принаймні на рівні загальних уявлень, сприятливе. Однак рівень готовності оплачувати послуги набагато менший. Так, 19,3% опитаних гадають, що потреба в менеджмент-консультантах дуже велика, 24,7% — що консультанти можуть бути корисними, 45,8% — що можуть бути корисними іноді, 3,6% думають, що робота з консультантами — це безглузді витрати, 1,2% впевнені, що Україна не готова до такого типу послуг.

Змушені констатувати: у здійсненні перетворень основна маса директорів усе-таки покладається на власні сили або намагається самостійно переймати чужий досвід, і тільки 14% постійно використовують поради і послуги консультантів. Це пов’язано зі стереотипами й острахом, що інформація про підприємство і бізнес стане доступною третім і не дуже доброзичливим особам.

Оптимізму щодо розвитку консультаційного ринку додає те, що 41% опитаних планує залучати зовнішніх консультантів у майбутньому. Головними галузями, у яких, на думку респондентів, необхідна допомога менеджмент-консультантів, є поліпшення ведення бізнесу (55,9%), стратегічне планування (30,7%) і впровадження інформаційних систем і технологій (30,7%). Серед популярних сьогодні галузей — системи управління якістю (39,8%), персоналом (30,1%) та інформаційними потоками (24,1%).

Іноземних консультантів фінансує TACIS, вітчизняні заробляють самі

Іноземні консультаційні фірми, які щойно починають свою діяльність в Україні, зазвичай мають тут, одного—двох представників, основним завданням яких є визначення рівня привабливості українського ринку для своєї фірми й визначення стратегії. Це близько 150 консультаційних фірм з усіх країн Європейської співдружності переважно з питань управлінського і фінансового консультування в конкретних галузях.

Вітчизняні консультаційні фірми можна поділити на такі, що виникли і розвивалися на базі проведеного державою процесу зміни форм власності, і такі, що надають консультаційні послуги, спеціалізовані за видами (маркетинг, податкове планування тощо), а також за напрямами і галузями (пост-приватизаційна підтримка, приватизація земельних ділянок, консультування підприємств агропромислового комплексу). Наприклад, UCPPS (Київ, Дніпропетровськ), WUMC (Львів), INCONS (Київ), EUROCONSULT (Одеса), PCG (Київ), SS&C (Київ), EBS (Київ), M. I. P. (Київ), KCG (Київ), KMC (Київ), INCONSULT (Черкаси), GRAFFITI (Миколаїв), KhMC (Харків), RIC (Вінниця), DCC (Донецьк), ANT-Consult (Кіровоград), UBC (Київ) та інші.

Варто відзначити, що українські консалтингові фірми складають цілком гідну конкуренцію західним, особливо в таких видах діяльності, як реструктуризація підприємств та організація бізнес-процесів, управління якістю, інжиніринг, інформаційні технології, маркетинг, аудит, кадровий консалтинг і навчання.

І нарешті про консультантів-індивидуалів. Це ті, які працюють у вузьких технічних галузях. Їхня сильна сторона — чітко індивідуалізований і гнучкий підхід та конкурентоспроможна ціна послуг. Часто консультанти-індивідуали збираються у «команду» для виконання складних завдань у галузях, що виходять за рамки їхньої індивідуальної компетенції.

За даними дослідження, 42% консультаційних фірм в Україні займаються тільки консультаційною діяльністю. У 30% фірм частка консультаційної діяльності в структурі доходів становить 80% і більше. Кількість організацій, які мають відділи консультування, становить 23% від загальної кількості всіх українських суб’єктів підприємництва.

Микола НЕЧИПОРУК

---

Тенденції

Світові

• Понад 80% портфеля замовлень консультаційних фірм становлять замовлення, пов’язані з реорганізацією та реструктуризацією бізнесу
• Чотири найбільші консалтингові компанії контролюють 80% прибутків галузі
• У компаніях, які витрачають на консалтинг більше, вважають отримані послуги кориснішими

Вітчизняні

• Вітчизняні замовники цікавляться в основному мінімізацією податкових виплат
• З іноземних фірм на українському ринку консалтингу присутні тільки найбільші, та й ті фінансуються за програмами допомоги. Менші не ризикують
• 14% вітчизняних компаній регулярно користуються послугами консультантів, а 41% планує робити це у майбутньому

За останні 20 років кількість бізнес-консультантів у світі зросла з 18 тисяч до 700 тисяч

Глобалізація економіки спричинила зокрема і помітне зростання світового ринку бізнес-консалтингових послуг. Останні досягнення інформаційних технологій, глобальні інформаційні мережі змінили уявлення про межі підприємств і про технології ведення бізнесу.

Насичення традиційних товарних ринків вимагає й повсякчасного пошуку нових підходів до споживача. Саме тому понад 80% портфеля замовлень основних консультаційних фірм становлять замовлення, пов’язані з реорганізацією та реструктуризацією бізнесів. Загалом обсяг ринку бізнес- та менеджмент-консалтингу сьогодні оцінюється майже в $90 млрд з річним приростом у 15—20% впродовж останніх кількох років. На початку 80-х років у галузі управлінського консультування було зайнято приблизно 18 000 консультантів, а зараз таких фахівців понад 700 тис., і це без урахування консультантів, які займаються тільки питаннями інформаційних технологій і управління персоналом.

Дослідження рівня задоволення корпоративного менеджменту результатами консультацій, проведене Kennedy Information Group у 242 західних компаніях, показало дуже дивну річ: що більша консалтингова фірма, то менше клієнти задоволені її послугами. Президенти компаній більшою мірою задоволені послугами консультантів, ніж віце-президенти і директори за напрямами діяльності. Особливо цікаво те, що менеджери компаній, які витрачають на консалтинг більше, вважають отримані послуги кориснішими, ніж керівництво тих суб’єктів господарювання, чиї видатки на консалтинг були порівняно невеликими.

Історично склалося, що менеджмент-консалтингом чи не першими, організувавши відповідні підрозділи або дочірні структури, почали займатися потужні юридичні та аудиторські фірми. Відтак сумарні прибутки від цієї діяльності відомої «Великої четвірки» (PriceWaterhouse Сoоpers, KPMG, Arthur Andersen, Deloitte & Touche) за 1998 рік оцінюються в $60 млрд, а їхній персонал налічує приблизно 500 тис. осіб.

Микола НЕЧИПОРУК

Від, консультанта дізнаєтеся про те, про що вам боялися сказати підлеглі

У процесі співпраці з консультантом вас ознайомлять з реальним станом вашої фірми та пропозиціями щодо його поліпшення

Нездорові люди нечасто виявляються грошовитими, принаймні в Україні. У цьому сенсі консалтингові послуги схожі на комерційну медицину, у рекламі якої якось промайнув слоган «Якщо у вас немає здоров`я, зате є гроші, звертайтеся до нас». Утім, якщо є необхідність у здоров`ї фірми і сякі-такі ресурси для оплати праці консультанта — тож звертайтеся. Співпраця з ним поетапно виглядає так:

Прелюдія

Якоїсь особливої підготовки для першої зустрічі з консультантом не потрібно. Визначте тільки, можливо навіть у найзагальніших рисах, те, що ви хотіли б отримати в результаті. Не бійтеся навіть трохи помріяти. Розкажіть консультантові про ті проблеми, які ви намагаєтеся вирішити, та цілі, яких хочете досягти. Професійний консультант сам вестиме розмову, ставлячи вам запитання, для того, щоб отримати уявлення про сутність вашого бізнесу і шляхи досягнення ваших цілей. Здебільшого українські підприємства мають проблеми, пов’язані з неефективністю функціонування, низьким рівнем продажу. Тому МК з досвіду вже багато чого знатиме наперед.

Етап перший — пошуковий

У будь-якому разі для виявлення всіх ваших проблем консультант запропонує здійснити діагностику вашої компанії. Це дасть змогу вам самим краще усвідомити проблеми, а також і шляхи їх подолання. Адже правильно і чітко поставлене завдання — вже половина справи. Тому не варто відмовлятися від діагностики, хоча вона й триває півтора—два місяці.

До речі, про робочий час. Робота МК вимірюється консультанто-днями. Тобто ви платите за кількість днів, помножених на тариф. В особливих випадках день можна розділити на години. І зовсім не обов’язково, що місяць роботи консультанта відповідатиме календарному місяцю — здебільшого консультант працюватиме на вашому підприємстві два—три дні на тиждень. Дурити вас із кількістю відпрацьованих днів консультанту немає сенсу — він пише звіт за результатами роботи, і ви легко можете його перевірити. Крім того, він повинен видати конкретні результати і, повірте, працюватиме для вас навіть більше, ніж потрібно, тільки б ви справді були зацікавлені досягти цих результатів.

Наприкінці етапу діагностики МК робить презентацію діагностики і кладе на стіл керівникові-замовнику досить товсту книгу, де описано поточний стан вашої компанії.

Етап другий — вирішальний

Він передбачає написання та застосування конкретних пропозицій щодо виправлення (реструктуризації) кожного окремо взятого бізнес-процесу. Найтривалішим є процес власне зміни бізнес-процесів на локальному рівні. Адже це часто потребує зміни всієї системи взаємозв’язків на підприємстві чи на конкретній його ділянці. Що більше — це вимагає усвідомлення суті змін на рівні кожного працівника, відділу, і нового ставлення до роботи, яку вони виконують.

От, скажімо, від ставлення менеджера відділу збуту до виконання своїх обов’язків залежить, чи привітно і професійно він поговорить з потенційним клієнтом. А від цього залежить рівень ваших доходів. Саме на те, аби підвищити, професійний рівень менеджера і змінити його ставлення до роботи і спрямовані зусилля МК. Проте робити це потрібно тільки в комплексі — тоді матимемо позитивний ефект. Такому менеджерові потрібно не тільки змінити ставку заробітної плати (можливо, й на меншу) плюс преміальні. Йому потрібно ефективне робоче місце, гарні лінії зв’язку, розроблену гнучку систему знижок і заохочень для клієнтів, якісний товар, нематеріальні стимули. І усвідомлення того, що він насправді робить важливу справу. Ось тоді ви не матимете проблем зі збутом. Будь-чого, навіть зірок з неба. І на це буде витрачений основний час консультанта. Саме на створення єдиної команди співробітників-однодумців будуть спрямовані його зусилля...

Іноді для цього потрібно чимось жертвувати: звичками, усталеним ритмом, вродливою секретаркою (якщо вона за сумісництвом, не дай Боже, ще й велика інтриганка). Проте навзамін ви отримаєте механізм створення додаткової вартості, який ефективно функціонуватиме, буде життєздатним за будь-яких криз і негараздів. І тоді вам будуть до лампочки різні проблеми, ви спокійно зможете відпочивати двічі на рік. Бо такій компанії вже не важливо, що виробляти чи продавати, головне, що вона вмітиме робити це самостійно та ефективно.

Андрій ГІНКУЛ,
директор консалтингової фірми «Навігатор»

Якщо бере менше 100 доларів на день, то це не консультант...

Інформації про цінові пропозиції щодо послуг менеджмент-консалтингу в Україні поки що бракує

На формування ціни менеджмент-консалтингових послуг впливає багато факторів: кількість потрібних для роботи днів, кваліфікація консультанта та статус фірми, стан компанії та обсяг роботи, яку потрібно виконати, кількість залучених консультантів тощо. Крім того, послуги не продаються окремо на «вагу», а зазвичай у комплексі: діагностика поточного стану, розроблення стратегії, тренінги для персоналу — і все це один проект. Клієнт платить за комплекс, і виокремити якусь послугу та вирахувати її економічний ефект неможливо. Тому можна говорити лише про ціни «від».

Отже, за даними УАМК, мінімальні ставки професійних менеджмент-консультантів в Україні починаються з позначки $100 за повний день роботи. Якщо ставка суттєво менша — тоді «консультант», певно, не вельми кваліфікований. А ось в інший бік (збільшення) рух цифр починається зі збільшенням кваліфікації та іменитості консультантів.

Трохи «легшим» видається вирахування вартості МК-тренінгових послуг. Ціни можуть коливатися в межах від 400 до 1200 грн за одного учасника за день тренінгу. Проте кваліфікований МК-консультант з персоналу та тренінгу не обмежуватиметься тільки простим навчанням. Він продасть вам комплекс послуг: визначення структури потреби в навчанні вашого персоналу, складення унікальної для вас тренінгової програми, створення системи мотивації та самоосвіти працівників тощо.

Що стосується надання МК-послуг системними інтеграторами, то тут також існує велика залежність від чинників вашої ситуації: кількість робочих місць, які ви хочете під’єднати до менеджмент-інформаційної системи, вартість програмного та апаратного забезпечення, кількість і кваліфікація консультантів, які впроваджуватимуть систему, кількість часу та ресурсів, задіяних у реалізації проекту. Зокрема загальна вартість проекту із встановлення системи середнього класу (Navision Attain, SunSystem) може починатися від $30 тис. А вартість проекту із системою вищого класу (Oracle, R3, JD Edwards) — від $50 тис.

Микола НЕЧИПОРУК

Список деяких фірм, де консультацію з МК можна отримати індивідуально

УАМК Ігор Рогошевський, президент - (044) 238-65-06, 238-65-08

КО «Навігатор» Андрій Гінкул, директор — реструктуризація, сертифікація та санація - (044) 461-01-48, 228-74-60

«Innoware» Владислав Березин, фахівець з МК у сфері ІТ системи - (044) 216-49-32, 216-27-76

«Robertson & Blums», ІТ системи - (044) 246-99-01, 216-45-50

M.I.P. Валерія Кірпічнікова, фахівець з МК у сфері управління персоналом - (044) 227-41-17

«КМК-тренінг», навчання - (044) 251-21-90, 251-28-89

«Aрple Consulting» — МК з бюджетування та фінансів - (044) 201-03-06, 201-03-08

«Spector, Such & Company» — МК зі стратегічного планування - (044) 490-70-10, 490-70-11

Коментарі клiєнтiв

Не треба все робити самотужки, краще довіритися людям, які на цьому знаються

Сергій ЗАДОРОЖНИЙ, комерційний директор СП «Інтерагропак»:

— Наше підприємство з перших днів свого існування тісно співпрацює з консалтинговою компанією «М. I. P.». Зараз вони впроваджують для нас систему управління якістю ISО 9001 і програму охорони довкілля ISО 14000. Це європейські системи стандартів, які без консультантів просто неможливо впровадити.

Сьогодні, на жаль, лише кілька консалтингових компаній на українському ринку працюють як бізнес-консультанти з просування цих систем. Наше підприємство вже вийшло на міжнародний ринок — постачаємо нашу продукцію на Захід, тому нам справді необхідно бути на рівні з іноземними фірмами. Крім того, ми користуємося програмою управління персоналом — проводимо бізнес-тренінги, щоб наша компанія відповідала нормальному міжнародному рівню, вдосконалюємося. Вважаю, що кожен повинен фахово займатися своєю справою, не варто намагатися робити все самотужки, краще довіритися професіоналам. Це нормальна практика у світі.

Крім залучення сторонніх консультантів, слід вкладати гроші і у підготовку власних кадрів

Геннадій КОТТ, голова правління ВАТ «Електровимірювач» (Житомир):

— Ще на початку 1998 року до нас приїхала група фахівців з менеджмент-консалтингу. Вони вивчили ситуацію на заводі, розкрили нам очі на вади і упущення, які існували на той час. Консультанти розробили бізнес-план, стратегію розвитку заводу та реструктуризації виробництва. Вони підказали, що заводу треба робити, які мають бути застосовані кроки для підвищення ефективності роботи. І якщо 1998 року в нас була заборгованість із заробітної плати 1,1 млн гривень, то вже у жовтні 2000 року цю заборгованість було ліквідовано. Так само впоралися підприємства і з величезними боргами перед бюджетом. Ми дуже задоволені цією співпрацею, оскільки нормально налагоджена робота приносить відчутні результати. Хоча, на мою думку, крім залучення сторонніх консультантів, слід вкладати гроші й у підготовку власних кадрів.

Додатково до наших особистих інтерв’ю з претендентами на посади вибрати їх нам допомагали бізнес-консультанти

Чіла ТАЧИК, генеральний директор представництва в Україні угорського фармацевтичного заводу «Егіс Рt»:

— Наше представництво торік проводило реструктуризацію. Для того, аби впевнено казати про те, що всі основні моменти враховано, що людина, яка є медичним представником Егіс Рт, відповідає нашим уявленням, ми скористалися послугами бізнес-консультантів. Наша фірма звернулася до компанії «М. I. P.», де надають консалтингові послуги саме у сфері управління персоналом. У «М. I. P.» є програма «зв’язок-аудит», яка визначає професійні здібності людини, що претендує на посаду медичного представника нашого заводу. Ми хотіли створити команду фахівців, які вміють не лише продавати, а й знаються на тому, що продають. І додатково до наших особистих інтерв’ю з претендентами нам допомагали бізнес-консультанти. Аудит, який вони проводили, допоміг нам визначитися. Ми також опікуємося таким напрямом у роботі з персоналом, як тренінги.

Якщо підприємство планує у майбутньому розширювати діяльність, звернення до консалтингової компанії було б цілком природним

Володимир ПОХИЛЕВИЧ, начальник архітектурно-дизайнерського бюро ТОВ «ТММ»:

— Бізнес-консультація на сьогодні для підприємств необхідна. По-перше, для ефективного розвитку. По-друге, стороння людина швидше побачить вади, які заважають нормальній роботі фірми. У майбутньому, як на мене, було б непогано мати власних фахівців, які б добре знали структуру підприємства, у якому працюють, і могли б запобігати можливим необачним крокам. Сучасний ринок швидко зростає, тому завжди треба тримати руку на пульсі. Якщо підприємство планує у майбутньому розширювати свою діяльність, звернення за порадою до консалтингової компанії було б цілком природним.

---

Коментарі фахiвцiв

Керівники, здається, починають розуміти, що не можуть бути цілком об’єктивними щодо оцінки свого бізнесу

Ігор РОГОШЕВСЬКИЙ, президент УАМК:

— Макроекономічні показники зростання українського бізнес-середовища починають цікавити й міжнародний капітал. А саме — зростання ВВП, зростання у промисловому секторі понад 14%, в АПК понад 10%, стабільність національних грошей і тощо. За оцінками західних експертів, опублікованих у західній пресі, показник повернення відсотка прибутку на вкладений іноземними інвесторами капітал становить понад 57%. Отже, із збільшенням інтересу до України збільшиться і роботи у МК. Стосовно УАМК, то у її фаховості можна пересвідчитися, познайомившись із учасниками асоціації, які в основному становлять еліту українського менеджмент-консалтингу. І перелік реалізованих ними проектів — найкращий тому доказ.

Менеджери по-різному далекі від вимог, що висуває до них бізнес

Петро ШЕРАФЕТДІНОВ, менеджмент-консультант:

— Керівник, на відміну, скажімо, від автослюсаря, повинен володіти всіма інструментами управління бізнесу — управлінням персоналом, фінансами, часом, бюджетуванням, плануванням тощо. Це в ідеалі. Завважте, автослюсар, маючи в руках тільки викрутку, без ключа на 22 і за рік не замінить пробите колесо машини. Керівник, який не має інструменту з мотивації персоналу, ніколи не досягне підвищення продуктивності праці, високої якості і не реалізує можливостей імпортного обладнання, яке є на підприємстві. Консультант — це людина, яка СТВОРЮЄ в конкретному випадку свої потрібні «інструменти».

МК іноді більше, ніж клієнт, зацікавлений в успішному проекті

Андрій ГІНКУЛ, директор консалтингового об’єднання «НАВІГАТОР»:

— Цікавим є той факт, що менеджмент-консультант іноді навіть більше, ніж клієнт, зацікавлений в успішному здійсненні проекту та впроваджені ефективного рішення. Клієнт може передумати або просто не довести проект до кінця. А для МК — це репутація і відповідність вимогам професійної етики.