«Iнтуiцiя — головне для топ-менеджера»

Почесний президент ЗАТ «Оболонь» Олександр Слободян впевнений, що інтуїція топ-менеджера ефективніша за маркетингові дослідження

Олександр Слободян

Журналістський досвід спілкування з топ-менеджерами свідчить, що трапляються серед них і «зіц-прєдсєдатєлі». Літаючи у високих сферах і делегуючи повноваження управлінцям нижчих ланок, вони потроху втрачають уявлення про реальний стан справ на своїй фірмі, а також на відповідних ринках. Майже ніхто не визнає помилок, що необхідно, аби розібратися в їхніх причинах і відшукати правильне рішення.

Тим цікавішим виявилося інтерв’ю з почесним президентом ЗАТ «Оболонь», народним депутатом Олександром Слободяном, яке він дав «Контрактам» після тривалої паузи у спілкуванні з пресою, спричиненою відомими політичними конкурентними та судовими баталіями.

— Я — реальний керівник. Якось наш аналітик визнав, що я краще за нього і за відділ реалізації аналізую статистику продажу. З технологом я можу обговорювати складники коктейлю або умови поліпшення ферментації пива. Гадаю, лише той керівник чогось вартий, який володіє інформацією не гірше вузькопрофільного фахівця на своєму підприємстві. Той, хто делегує частку повноважень, але тримає в полі уваги всі ланки.

За всієї поваги до підлеглих скажу, що всі вектори напруги все одно сходяться на мені. Знаю підприємство не за звітами. 40% робочого часу — а це два-три ненормовані дні на тиждень — я цілком віддаю вузловим проблемам, шукаю вирішення паралельно з фахівцями. (Зазначу, що сесійні тижні не стоять цьому на заваді: маю чіткий план пріоритетних дій і жорсткий тайм-менеджмент). Що це дає? Перша користь: підлеглі знають, що з них спитають професійно. Друга: ухвалюємо рішення швидко — у процесі обговорення. Третя: зменшуємо професійну деформацію.

— Що то є: професійна деформація?

— Поясню на прикладі. Наш технолог розробив авторську рецептуру нового слабоалкогольного напою спеціально для експорту в Росію. Дегустатор підтвердив, що смак — супер. Маркетинговий відділ не мав підстав для заперечень. А російському споживачеві напій не сподобався. Два такі продукти ми зняли з виробництва. Споживач — не технолог і не дегустатор. Він став настільки вибагливим і непрогнозованим, що передбачити його симпатії за стандартними моделями вже неможливо.

— Звучить сумно, та у вас, мабуть, є якась маркетингова стратегія?

— Стратегія пробних партій. Навіщо витрачати кошти на дослідження, якщо реальну ситуацію все одно покаже тільки споживач біля прилавка? Доки конкуренти збиратимуть анкети, ми на прилавках з’ясуємо перспективи нового продукту.

Ми в змозі експериментувати і пропонувати щороку чотири й більше нових напоїв і торгових марок. Яка живець, яка мрець — покаже покупець. Зняли невдаху з виробництва — і пішли далі.

— Не довіряєте дослідженням?

— Не довіряю. Дослідження з виведенням «Нестримної Мері» пророкували шалений успіх. А дані продажу і опитування покупців показали, що марка цілком невдала — від складу до стилю. А маркетингова компанія або підтягне результат дослідження «як бажано замовнику», або видасть щось таке, чого не можна екстраполювати на регіони чи взагалі брати за основу розрахунків.

— На що ж покладаєтеся, ухвалюючи ключові рішення?

— Тільки на власну інтуїцію. Так, рекомендації фахівців на ключових постах завжди беру до уваги, але всі успіхи «Оболоні» — результат інтуїтивних рішень. Не було на кого озиратися. Як можна запитувати про те, про що покупці не мають уявлення, чого нема на ринку? «Живчик» з’явився як вітчизняна відповідь на агресію «Кока-коли» і «Пепсі». Відстежував, що Захід «з’їхав» на соковмісні напої на ехінацеї і відчув, що в Україні напій з таким екстрактом піде «на ура». І рецептура, і назва придумані мною.

Назвав саме так, бо на Хмельниччині, звідки я родом, «живчиком» називали прудкого і кмітливого хлопчину. Водночас боявся, що така назва торгової марки в кількох регіонах викличе протилежний ефект, адже «живчик» українською — ще й сперматозоїд. Практика показала, що навіть у сексуальному контексті назву сприймають з гумором.

— То що краще: копіювати відомі у світі продукти чи розробляти свої?

— Це має бути в розумній пропорції. Колись треба було чимось вирізнитися на тлі Жигулівського пива, яке продавалося від Архангельська до Кушки і від Чернівців до Магадана. Проаналізувавши пропозиції знаних у світі компаній, я зрозумів, що ми маємо створити нову торгову марку і підмарки за принципом голландських марок: світле, темне, лагер, преміум. Це спрацювало.

Я вивчаю дії конкурентів — «Кока-Коли Беверіджиз-Україна» і пивних гігантів — ННВ, «Сан-Інтербрю» і розумію, що копіювати їхню рекламну стратегію — хибна практика. Ми не переб’ємо їх кількістю показів реклами в прайм-таймі. Вони ж очікують, що ми або втягнемося в «гонку рекламного озброєння», або здамо позиції. Є інший шлях — зробити споживачу пропозицію, від якої він не зможе відмовитися незалежно від кількості роликів на телебаченні, а тим паче від політичних розкладів. Над цим, власне, і працюємо навіть у такому усталеному сегменті, як пиво. Останні новинки — бір-мікси зі смаком вишні та лимону у бляшанці.

Маю добрий приклад поєднання копіювання і новацій. Під час відвідин Мюнхена 1993 року мене пригостили коктейлем з джину та індійського тоніку. Мене осяяло: чому б не продавати схожі коктейлі готовими? Акцизна межа пролягала на напоях з 8,5 градусами, вирішив поекспериментувати з пропорцією 8 градусів. Жодної рекламної кампанії не було через брак коштів. Колеги винесли вирок: «в Україні, де люблять пиво і горілку, виходити на ринок з чужим народові слабеньким питвом може тільки людина несповна розуму».

Я сам навідувався до сусіднього із заводом магазину на вулиці Малиновського — відстежував, як виглядають пляшки на тлі інших і спостерігав, як їх купують. За два місяці зайшов і серце похололо: порожньо. Продавці пояснили — все, навіть з вітрини, поховали в холодильники, мовляв, на оболонську новинку шалений попит в охолодженому вигляді — розмітають. Удень — молодь, дівчата. Тоді я зрозумів, що виграв. Цілий ринок.

— Однак сьогодні ви його частково втратили. Хіба не так?

— З одного боку, гріх скаржитися — обсяги продажу наших слабоалкогольних напоїв зростали щорічно, і в абсолютних цифрах ми нічого не втратили. Торік наша частка ринку становила 57%.

Утім, зізнаюся, не тішить той факт, що ринок зростає, але його нові шматки відгризають конкуренти. Вгледівши у слабоалкоголці ельдорадо, сюди кинулися і алкогольники, і соковики, і безалкогольники. Маємо затоварювання: продавці не знають, як на полицях це виставити, а у покупця очі розбігаються. І я розумію, що далі товктися з усіма неперспективно. Єдина перевага у нас — обсяги виробництва і чи не найнижча в країні собівартість.

— Не боїтеся, що «Оболонь» може спіткати доля колоса на глиняних ногах?

— На «Сармат» натякаєте? Не боїмося. Хоча проблем вистачає. Всі роки приріст обсягів виробництва становив понад 25%, а 2002-го не досяг і 10%. Раніше такий рік я вважав би пропащим. Атака сарматівців показала вузькі місця в нашій компанії. «Бойові дії» відволікли і час, і ресурси. Дошкуляють підступні дії конкурентів. Приміром, пару місяців тому в Західній Україні поширювалися такі чутки: «Оболонь використовує радіоактивну воду». А ми не беремо воду навіть з Дніпра, як це роблять деякі комбінати нижче Києва, — лише з глибоких свердловин. У Красилові на Хмельниччині (там наше дочірнє підприємство) вода взагалі цілюща — збагачена кремнієм. Але ж негатив міцно засідає в мізках незалежно від його правдивості.

Розмовляла Марина ГРИШАНОВА